在不断变化的医疗保健环境中提供大胆的表现

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医疗保健组织追求持续增长和差异化绩效的可能性很大。六个策略可以帮助他们实现大规模的成功转型。

“把你带到这里的东西不会把你带到那里。”这句久经考验的格言完美地总结了当今许多医疗保健组织面临的挑战。业内高管承认,无论医疗改革如何进行,对绩效和增长的预期都在急剧上升。在提供者方面,到 2019年,美国卫生系统的平均息税折旧摊销前利润 (EBITDA) 将下降 1.5% 至 2%,使中小型卫生系统处于特别脆弱的地位。亚搏体育下载链接1付款人市场正在迅速转变,预计增长将主要来自利润率较低的政府部门。服务业正在努力应对类似的因素,包括客户整合、投入价格上涨和非中介化。

业绩预期上升和不确定性增加的双重挑战正在影响该行业的几乎所有公司,在许多方面,对于成熟的医疗保健现任者来说,应对这些挑战甚至更加困难。大多数玩家还没有完全适应规模经济,2遗留资产、技术和心态持续存在,使得变革变得极其困难。即使是表现最好的人也很有可能胜出。

该行业的大多数参与者都看到了管理、供应和劳动力成本的上升,同时他们的增长战略也带来了不均衡的结果。尽管付出了相当大的努力,但似乎很少有组织掌握了创造以消费者和患者为中心的体验的能力。简而言之,大多数供应商、付款人和健康服务公司至少表现出少数 “痛苦的症状” (图表 1)。亚搏体育下载链接

在持续的不确定性和不断增长的利润压力中,许多机构正在探索一种或多种缓解压力的方法,如增加规模、成本效率、商业模式创新和横向整合。然而,这些组织经常采用相对熟悉的、一切照旧的方法来提高绩效,不切实际地期望实现独特的变革性结果。

寻求更好方式的高管们应该受到其他行业发展的鼓舞。航空公司、矿业和电信都面临着类似的破坏性局面 (监管、技术革命和大规模整合)。这些中断之后是一波转变,这不仅提高了绩效,也提高了增长和创新。例如,航空业的轨迹 2000年 2015年-一个时期,转型,megamergers,积极转变--提供了一个挑衅性的比较。在 21世纪00年代初中期,低成本航空公司增加了传统航空公司的竞争。与此同时,工业成本结构受到 9月11日袭击、 21世纪00年代中期代中期飙升的燃料价格以及不可持续的劳动力和养老金义务造成的经济放缓的挑战。

航空公司不可避免地采取了行动,无论是主动的还是被动的。2000 2015年日,美国航空业看到六个兼并破产和六,最后出现了四个主要载体。然而,仅仅整合不足以保证成功。真正的赢家是那些追求积极但平衡的增长目标,同时努力使潜在组织更健康的航空公司。在这些转变中,一切都摆在桌面上,其范围和速度将航空公司推到了他们舒适区之外。在最重要的方面,航空公司通过新的定价策略、服务分拆、增加辅助费用和更高的客运量从根本上改变了他们的收入模式。与此同时,组织通过注重绩效的努力组合获得了显著的成本节约 -- 从先进的燃料管理实践到精益地面操作、提高的自动化和有针对性的外包 (例如, 维护)。达美航空在摆脱破产九年后,于 2016年采用了这种平衡的方法来记录利润。3

鉴于这些不确定的时期,改变一个组织的轨迹是困难的,但却是当务之急。不幸的是,没有一个放之四海而皆准、万无一失的剧本来刺激绩效、增长和创新。然而,在与价值链中数百个医疗保健组织的合作中,我们确定了六个对实现大规模成功转型至关重要的战略。

在危机边缘之前行动

在高管中,最常见 (也是最危险的) 违约模式之一是未能识别、淡化或忽略需要改变的指标。这种盲点推迟了必要的行动。在一项对领导扭亏为盈的全球高管的调查中,只有 13% 的人在业绩显著下降之前启动了大规模转型。4另有 3分之1 的人开始了一项转型计划,作为对回报率下降的直接反应。超过 45% 的人只是在业绩下降变得普遍明显或具有威胁性后才做出反应。不出所料,早期采取行动的高管 (50%) 比那些将自己的行动描述为晚期的高管 (25%) 明显更高的成功感知和转型努力的影响。

这种近视通常是由于高管们未能定期重新评估和调整他们的商业计划造成的。毕竟,没有人想称自己的孩子丑陋。在整个医疗保健行业,关于增长和绩效的三年和五年计划比比皆是,但是这些计划中有太多被写出来然后被忽视了。组织经常未能定义和重新审视绩效和健康的路标 (例如,运营效率、市场份额、主要投资回报、基本财务和现金流) 这可以确认当前路径是否正确。5

许多警示故事可以在医疗保健行业的所有部门找到。在每一种情况下,玩家在他们的挑战变成全面危机之前,已经做了不完整或不充分的尝试来改变他们的轨迹 (见侧栏 “太少,太迟?”)。谢天谢地,一些成功的组织也可以提供积极的参考点 (见侧栏 “绝望前的转变”)。这些成功的组织很早就承认了他们的问题,并通过发起积极的、全面的努力来应对,这些努力集中在提高他们业务的所有方面,包括成本、收入和整体组织健康 (展示 2)。

建立一个大胆的授权

简而言之,如果没有一个超越 “可能的” 愿望的清晰、引人注目和可操作的变革故事,快速和全面的变革就不会繁荣。当员工不认为组织陷入困境时,这样的变革故事甚至更加关键。例如,一个成功的医疗保健提供者记录了相对稳定的表现,并成长为该地区最大的。该公司获得了丰厚的利润,但其商业模式面临市场压力。首席执行官知道他需要采取大胆的行动,从强势的立场出发,所以他发起了一个以病人为中心的变革故事,包括以客户为中心,社区健康, 数字创新,以及增长和绩效的平衡。亚搏体育下载链接

明确只是成功的一半; 树立积极的抱负也很重要。根据我们的经验,公司通常追求的目标只是潜在风险价值的一小部分。此外,我们的研究发现目标的规模和成功的可能性之间几乎没有关系: 寻求将营业利润率提高 20 percent 以上的组织几乎有可能实现或超过目标 (68% 的时间)作为目标只有 10 percent 个百分点 (74%) 的组织。

一家领先的医疗保健服务提供商强化了这一观点。该公司最初渴望在亚搏体育下载链接三年内将营业收入提高约 10000万美元 -- 这是一个加快步伐的积极目标。当一个深入的诊断阶段确定并确认公司可以捕获两倍的金额时,高管们上调了他们的预测,并显著压缩了时间表。例如,他们选择立即启动每年价值超过 6000万美元的计划,而不是等待一年。

大胆不仅标志着转型努力将是一种根本不同的努力,也迫使领导者采取一种新的心态,在重新思考如何创造价值的同时挑战可能的东西。

处理所有性能杠杆

转型中最成功的领导者认识到,从增强的运营模式中实现可持续影响需要对绩效、增长、创新和文化同等重视。肤浅的 “刀耕火种” 行为可能会产生短期结果,但往往无法在组织中扎根。此外,高管们经常认为他们正在领导一场变革,而实际上他们只关注价值创造杠杆的一个更窄的子集。如果期望达到一个新的绩效水平,依靠有针对性的改进努力或保护神圣的奶牛不会削减它。组织成长、绩效和健康状况的长期改善始于快速行动,以识别、挑战和明确解决低效率的根本原因。

例如,一个付款人积极主动的企业转型包括专注于增长的努力 (例如,定价、新产品开发、销售效力) 、绩效 (例如,医疗价值、管理成本), 和创新 (例如,客户旅程的数字化,新业务发展),以及主要文化和能力的提高。

真正的变革努力是彻底的 -- 除非被证明没有价值或真正不可行,否则没有任何选择是不可能的。

以结构化的方式进行

成功转变的速度,如果做得好,应该会让人不舒服,因为它具有激进的透明度和有意义的问责制。渴望在超过 18 到 36 个月的时间范围内产生影响会破坏紧迫感,让分心的事情悄悄进入, 并增加了推迟可能已经避免了一段时间的艰难呼吁的诱惑。类似地,依赖现有的团队结构和治理主体通常会产生回到平均水平的意想不到的后果。换句话说,按照你一直使用的相同配方烤不同的蛋糕是很困难的。

以最近的中型非营利卫生系统为例。尽管供应商的收入超过 10亿美元,但它正在流失医生,病人数量和现金流都在自由落体。超过 10000万美元的损失是采取行亚搏体育下载链接动的导火索。这种转变一旦开始,就设定了在两年内实现积极的 EBIDA 的目标。组建团队来同时处理后台劳动、工会关系、临床劳动、收入周期、医生战略、临床项目增长和合理化、供应和服务支出, 和临床操作的生产力。

卫生系统在关键业务流程上建立了快速迭代的严格节奏,领导转变的临时首席运营官每周举行全面进度审查。在 7 个月内,该组织通过临床改进、收入周期生产率以及减少劳动力和非劳动力成本创造了 5000万美元的收入。如今,该系统正走在盈利的道路上。

太少,太迟?

许多医疗保健组织在多年甚至几十年内忽视了潜在的问题,直到它们必须被面对。以美国一家大型医院运营商为例: 在 1990 和 2000, 该公司执行了收购驱动的增长战略,从一个小型医院运营商发展成为一个主要的多州系统。然而,随着时间的推移,财务业绩开始衰退,盈利失误不时被令人惊讶的年终运营亏损打断。几年来,关于业务战略和绩效的外部沟通保持一致,表明了一种以最小的紧迫感进行改进的一切照旧方法。事后看来,该公司因业绩恶化而引发的许多问题 -- 包括运营、资本和管理问题 -- 都是可以解决的,或者可以通过有针对性的行动来缓解。相反,损失有增无减,伴随着不确定性的增加和信贷评级的下调。该公司已经剥离了许多医院,并宣布计划继续剥离资产,以确保可持续的未来。

建立正确的领导

为了使转型成功,组织必须确保从第一天起就有合适的领导者。通常情况下,高管们清楚地意识到哪些领导者会在快速转变和期望的最终状态下适应并茁壮成长。然而,他们仍然努力做出艰难的决定。

一家地区供应商开始全面亚搏体育下载链接努力促进增长,稳定表现不佳的资产,并在护理服务方面进行创新。然而,它的首席执行官很快得出结论,无论是在结构上还是成员组成上,行政领导团队都不能胜任这项任务。虽然很难考虑解雇长期任职的领导和值得信赖的同事,但首席执行官知道快速行动最符合系统的利益。一旦高层团队重组,以前不愿意参与转型的领导者开始挺身而出。

如果高层至少没有一些改变,很少有转变可以成功执行。但是,等待对苦苦挣扎的人才采取果断行动不仅会阻碍绩效,还会广泛损害一个组织的健康和追求大胆变革的承诺。

绝望前的转变

清醒的绩效评估可以帮助高管们意识到,在组织通过不归路之前,需要改变路线来纠正错误。一个恰当的例子: 蓝调最大的支付者之一,拥有超过 200万人的生活和超过 100亿美元的年收入, 在 2010年早期,人们认识到它没有处于最佳位置来应对未来的挑战和不确定性。该组织开始了成为一家 “多维” 健康解决方案公司的旅程,三重目标是在其商业模式中刺激以消费者为中心的创新,降低成本, 加快上市速度。付款人完成了大量工作,以提高支持功能之间的效率; 从根本上重组其成本基础; 建立新的、以细分市场为中心的业务部门; 并简化决策。如今,该公司享有很高的税前利润 (作为溢价的一部分),并且是少数几个展示风险基础资本增长的支付者之一,风险基础资本是衡量支付者健康状况的一个关键指标。

关注组织健康

全面的转变和扭转努力是强大的 “解冻” 时刻,根据定义,寻求在组织运作方式上创造持久的变化。然而,领导者最常见的陷阱之一是忽视识别和追求应对和改善组织健康所需的变革, 这是企业长期实现卓越财务和经营业绩的集体能力。组织健康的关键方面包括领导、气候、责任、协调、外部导向、创新和学习、能力建设和动机。大多数成功的转变最初在组织健康方面投入了大量资金,既包括理解当前状态,也包括识别必须克服的心态和行为。例如,在重大转型的规划阶段,一家领先的医疗保健服务公司认识到,企业绩效对其传播战略愿景和培养人才的努力产生了不利影响。领导者随后发起了一系列密集的沟通、参与和能力建设努力来解决这个问题并改善组织健康。

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如今,美国医疗保健机构不能等待笼罩该行业的巨大不确定性。无论一个组织是行业领先的执行者还是真正的苦恼,数以百计的案例告诉我们,他们需要尽早大胆地行动。构建和交付项目以持续提高增长和绩效从来都不是一件容易的事,如果做得正确,将会使组织远远超出其舒适区。根据我们的经验,组织必须承担所有六个转型战略才能成功。对每一个不妥协的关注是为面临挑战的组织建立一个可行的未来的关键。

  1. Greenfield M,Khanna G,Malani R,Repasky C,White M.“中型医疗保健系统: 成功之路。”麦肯锡白皮书。2017年3月。
  2. Coe E,Singhal S.“美国医疗保健的下一个要务。”麦肯锡白皮书。2016年11月。
  3. Durant M."达美航空宣布 12月和 2016年的全部利润."三角洲新闻中心。2017年1月12日。
  4. Jermin M.“新星 2013: 转变 -- 如何实现转变。”麦肯锡调查。2013年3月。
  5. Yakola D.带领公司走出危机: 一位资深周转艺术家的十个建议。麦肯锡金融。2014 冬季。