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做得好,恢复阶段可用作催化剂或颠簸-移动医院集团向可持续改进的性能。做的不好,它可以将信任 “陷阱” 的转变。

“失败” 的国民保健服务医院能一直表现出色吗,还是注定要采取一系列 “特别措施” 、 “扭转局面”, 以及伴随着领导层变动的旋转木马的 “成功制度” 计划?在这些情况下,医院领导经常告诉我们,提供绩效的挑战是非常耗时的, 排挤其他一切,导致缺乏 “空间” 来思考长期问题,即在密集恢复阶段需要什么来维持所取得的改善。

在这篇文章中,我们分享了一些关于这些问题的观点,基于我们与大约 20 家国民保健服务医院合作的经验,这些医院在过去五年中面临一系列绩效挑战。特别是, 我们分享了一些关于转型阶段的观察和经验教训,以及一个密集的复苏阶段如何既能建立摆脱转型陷阱所需的势头,又能作为持续改进和可持续文化变革的平台。。

周转的陷阱

国民保健制度在巨大的压力下运作。由人口老龄化、生活方式因素和不断增长的病人期望驱动的不断增长的需求,加上固定的资金,导致国民保健服务医院不得不少花钱多办事,或者让质量, 财务或运营标准下滑。大多数医院都面临着被这些压力压垮的危险,62% 的供应商预测赤字为 2016/17。亚搏体育下载链接1截至 2017/18 财年的 Q1,93% 的信托未能达到紧急访问 (四小时) 目标,259% 的人被 Care Quality Commission 评为 “需要改进” 或 “不充分”。3国民保健制度改善 (NHSI) 于 2016年7月启动了金融特别措施 (FSM) 方案; 自那时以来,11 个信托基金获得了大力支持 (两个信托基金已经能够退出该方案)。4英国人对国民保健制度的感觉非常强烈: “[,这是英国人最接近宗教的东西”,正如一位前政府高级部长所描述的那样。5在这种背景下,由此产生的媒体关注、政治利益和监管要求会加大医院的压力, 有效地使他们更难专注于实施通常更可持续的激进变革。

然而,实际上,不是组织经历了压力,而是在其中工作的人, 国民保健服务医院里挤满了愿意付出额外努力来提供尽可能好的护理的人。然而,有一点是,弹性被拉伸到危险的稀薄,商誉和能量耗尽。员工士气经常是基金会信托财务董事最关心的问题,6并在 2016年 37% 全国保健服务机构的工作人员报告说,工作压力,让他们感到不舒服的。7现在在关键岗位上有大量记录在案的差距,如急诊科顾问和重症监护护士; 国民保健系统中护士的流失率现在平均超过 15%8; 2015年,超过十分之一的首席执行官担任临时职位。9国民保健制度是否能够继续吸引和留住满足长期需求所需的员工是一个悬而未决的问题。我们采访过的一位医学主任是这样说的: “劳动力是一个关键风险。我们不能再像过去那样假设人们会想在国民保健系统工作。"

在短期内,对性能差距的本能反应通常是通过对支出或日常操作采取命令和控制的方法来 “止血”, 并签署监管机构要求的雄心勃勃的目标和改进轨迹。这些节目可能会让人觉得专横,甚至是小气 (我们已经看到过便利贴被定量配给了!)。他们经常忽视改变的人的方面和理解个人心态、建立能力的需要, 大规模改变行为,提供一种从根本上不同的新工作方式 -- 更加充实和高效。

长期以来,人们一直认为 70% 的变革努力未能实现其目标, 我们的研究发现,主要原因要么是员工抵制变革,要么是管理行为不支持和强化变革。10换句话说,绩效改进的可持续方法需要认识到思维定势、能力和行为的重要性, 并尽可能强调改善我们所说的组织健康,以及提高实际绩效。否则,短期绩效的提高会损害组织健康。这是 “周转陷阱”。

为了摆脱国民保健服务医院面临的周转陷阱,需要更加关注人民议程,包括领导力和组织发展、能力建设、决策、授权和问责。很大程度上,正是这些因素和管理实践定义或限制了文化,因此,一个组织能够在多大程度上发挥其真正的潜力。实现这一目标需要一种新的绩效改进方法, 一个超越短期压力的延伸到建立在健康的组织文化和积极振兴的劳动力之上的长期持续改进的高地。

在这篇文章中,我们分享了一些关于我们通过最近与医院在运营、质量和财务改进计划方面的工作所学到的观点。我们希望这篇文章将有助于关于领导者和监管者可以做些什么来提供短期绩效要求的辩论,同时, 充分利用劳动力并加强组织,使他们走上持续改进文化的道路。我们首先介绍了转型之旅的三个视野,并把重点放在第一部分之旅,性能恢复-分享我们的见解和经验,就如何在旅游过程中的第一个步骤,使它能够长期持续。最后,我们赞同一些对下半年的旅程 (临床和业务转型,最终,不断改进和组织灵活性), 以及性能恢复可用于过渡的最后结果。

转型之旅的三个视野

根据我们的经验,从面临财务、运营和质量挑战的困境医院到一个强大且表现良好的系统领导者通常需要三到五年的时间, 比大多数周转计划要长得多的时间框架。我们的许多客户发现将转型视为从短期和紧急的三个方面的旅程是有帮助的恢复更长期的自我完善敏捷性

以这种方式规划旅程有助于创造一个对员工有吸引力的长期愿景和愿望,并为长期可持续性和持续改进奠定垫脚石。事实上,根据我们的经验,推进一些通常被认为是第二和第三视野的一部分的变革是很重要的; 在第一阶段实施这些措施可以让医院将重点放在转型上,而不是 “控制和控制”。我们的观察是,太多的国民保健服务医院陷入了第一个地平线,从未成功转型,而是陷入了转型陷阱。尽管本文重点介绍了第一阶段 (性能恢复),但它也强调了如何设置这一阶段,以避免周转陷阱,并为地平线 2 和 3 的成功奠定基础。

让我们从定义三个视野开始。确切地说,什么属于这些范围,它们的持续时间将是每个组织和它们的背景所特有的,但是为了描述一些共同的主题,我们会这样描述它们:

  • 地平线 1 (年 1-2): 性能恢复。重要的是要了解挑战的规模和绩效差距的根本原因,并专注于做出一些快速的改变来 “止血”。这通常是一个必须的步骤 -- 如果在这个阶段没有明显的成功,第二和第三个视野是不可信的。然而,这第一个视野也是一个开始改变管理实践和文化以加强组织的机会。这些可能包括发展一个叙述 (变化的故事) 解释为什么变化是必要的和做它的好处,增加决策的步伐,阐明谁对什么负责, 并通过基于高质量分析提供可靠的性能信息来创造透明度。我们的经验是,如果做得对,这可以作为启动汽车所需的颠簸,对员工来说是一次积极的体验, 他们开始看到有一种更有效的方法来将想法转化为行动,以减少浪费、等待和病人伤害。
  • 地平线 2 (年 2-4): 临床和操作转换。在这里,重点从战术改进转移到更系统的、基于事实的方法。团队致力于改善临床和操作流程经常挑战现状 (例如, 通过充分利用新技术或从 “干净的床单” 开始消除遗留问题和历史遗留问题)。除了嵌入地平线 1 中描述的管理基础设施,地平线 2 还应包括将技能建设与改进活动相结合的重点。例如,在一家教学医院,我们提供每周培训课程,帮助团队遵循结构化和一致的问题解决方法,从最初的想法转向优先实施计划。做得好,这种方法允许 50 到 100 名员工学习一个工具包和一套技能,他们可以在恢复阶段之后继续应用。这里的一个关键点是,能力建设必须与 “实际工作” 充分结合,以便人们边做边学,恢复阶段成为组织发展干预。
  • 展望 3 (4-5 年): 持续改进和组织敏捷性。我们越来越多地将这一旅程的五年结束状态视为一家基于学习文化和敏捷操作和管理模式的不断自我完善的医院。这在实践中意味着什么?这意味着组织能够对当地系统或需求的变化做出快速反应,而不需要决策依赖于执行团队和相关的时间延迟。反过来,这意味着组织可以快速改善结果、患者体验以及运营和财务绩效。实际上, 这需要将责任和决策大量移交给前线团队,这些团队得到高质量数据的支持,并拥有设计和实施护理交付方式改变所需的能力和信心。我们认识到,这种权力下放的模式与国民保健制度最近的方向背道而驰,它在中央监管方面发挥着重要作用。从某种意义上说,我们相信一个建立良好的权力下放模式,具有完全透明的绩效 (临床、运营和财务),适当的人才管理, 和持续的学习/改进机制,将提供最好的结果。许多其他行业和公司正在故意转向更敏捷的模式,以应对不断增加的压力和更不确定的环境,因此有许多例子可以从中获得灵感, 包括其他医院 (见侧栏,“案例研究: 未来的敏捷医院-梅奥诊所,美国”)。

案例研究: 未来的敏捷医院-梅奥诊所,美国1

梅奥诊所是实践中敏捷性的一个很好的例子。梅奥诊所总部位于相对较小的罗切斯特 (明尼苏达州),作为一家目的地医院,它已经发展了一项非常成功的业务。2016,它吸引了来自所有 50 个州和 140 多个国家的病人。它是少数几个经常因高质量的患者护理而受到称赞的美国学术医疗中心之一,并且在员工中有很强的忠诚度。

怎么回事?
梅奥的领导经常谈论他们成功背后的两个关键原因: 他们提高质量的策略是提高效率的驱动力,以及他们对工作中感到快乐的员工的重视。这些策略非常有效,因为它们利用内在激励因素来激励员工 -- 意义、目的、协作、卓越和工作灵活性:

  • 梅奥有大约 60,000 名员工,他们被组织成大约 20 人的团队,每个团队由大约 3,000 名领导者中的一员领导 (例如,在 4,100 名医生中有 242 个团队)。
  • 每个团队都有明确的目的和对他们表现的可见性 (作为一个团队和团队中的个人)。
  • 员工接受了改进培训 (43,000 的梅奥员工已经完成了价值改进计划),并被授权亲自做出日常决定来提高绩效, 让自己对团队的其他成员负责。
  • 每年,所有员工都被要求完成一个关于他们团队领导的简单的九个问题的调查,以确定那些有领导问题的人; 当一个问题被发现时, 团队领导提供指导和支持以提高 (该组织有大约 1,200 名全职教练)。至关重要的是,梅奥根据这些调查结果做出任命决定。

1取自 a斯蒂芬 · 斯文森博士在 2016 国王基金年会上的演讲梅奥诊所 (美国) 组织发展办公室医学主任,2016年11月。

我们还认识到,在当前环境下,短期复苏压力和放权模式的长期愿景之间存在矛盾。解决这个矛盾的唯一方法是提前思考临床和操作转型,并推动下一个转型领域的元素 (例如,创建激进转型实验, 为一线团队甚至个人的绩效透明度奠定基础)。例如,作为我们对一家大型教学医院的支持的一部分,我们帮助它应用了一种基于用户的设计方法来重新思考骨折诊所的模型。总之,我们发现大约一半的诊所病人不需要参加他们的预约 (基于他们对初级保健的初步评估); 他们的需求可以通过其他方式得到满足, 消除了对这些约会的需求,并极大地改善了那些最需要帮助的人的机会。因此,从根本上重新设计临床服务,而不是试图通过优化现有服务模式来实现节约,采取更具变革性的方法可能更有效。

同样重要的是,如果工作从旅程的一开始就开始,在地平线 2 中描述的文化转变将会更加成功地嵌入, 因此,所有利益相关者 -- 从领导到前线 -- 在解决问题和解决方案开发过程中发挥积极作用,而不仅仅是执行订单。这种方法通常被认为太难或太慢,无法纳入周转过程, 但我们的经验是,将文化转变留到以后是一种虚假的经济 -- 对早期员工参与的回报是巨大的,不这样做的负面影响也是如此。

使恢复可持续

一些关于改变的理论承认了在改变成为可能之前 “忘记” 旧的工作方式的必要性和困难 (例如,库尔特 · 列文的经典的三阶段过程: 解冻、改变, refreeze)。11在国民保健制度中,中央控制和控制的主流模式已经根深蒂固。大多数员工认为 “转变” 是同一件事的一个甚至更极端的版本,并质疑它如何解决潜在问题的逻辑。

我们发现,密集的周转或恢复阶段可以是 “解冻” 组织的绝佳机会, 不仅仅是通过挑战既定的工作方式,还通过展示一种更加集中的方式来传递变化,在这种方式中,好的想法可以被更快地实施,以确保变化真正发生,让病人受益,让工作人员的生活压力减轻。这种努力对员工来说是强大而充满活力的,他们经常把自己试图带来改变的经历描述为像涉水穿过糖浆一样,这导致他们很久以前就放弃了。

鉴于以往失败的,或短暂的,周转的遗产,我们发现它绝对至关重要的领导人发展和分享早期引人注目的变化故事这吸引了工作人员,并给了他们一个可信的答案来回答这个问题,“这次会有什么不同?“ 三个视野可以成为恰当回答这个问题的有用框架: ”转变是不仅仅是恢复绩效; 这也是一个机会,让我们迈出第一步,找到一种根本不同的工作方式,改善对患者的护理,并让员工充分参与改进。"

通常,在恢复阶段 (天边月) 被视为必然艰难和某种钝器,更具吸引力的转型工作后就可以开始。然而,这忽略了对工作人员能和士气。相比之下,这种观点提出的第二个和第三个视野,并制定一个长期的旅程的结束, 令人振奋的工作人员能激发他们的工具。

有效恢复的十个步骤
来自 NHSI 的数据表明,大多数英国急性信托处于恢复阶段 -- 它们有显著的、明显的绩效问题 (通常包括财务和运营方面), 需要立即快速的解决方案 (附件 1)。最新的 NHSI 提供商细分评级显示,11% 的 NHS 急性、急性教学和专业信托处于 “特殊措施” 中,另外 40% 的人获得了 “重大问题的强制支持”。事实上,只有 12 家医院信托 (8%) 属于顶级类别,不需要潜在的支持需求。亚搏体育下载链接12

作为绩效恢复工作的一部分,我们与大约 20 家国民保健服务医院合作。这些努力中的一些已经成为 NHSI 财务改善计划 (FIP) 的一部分; 在其他情况下,我们在财务恢复、 A & E 绩效恢复方面独立支持医院, 和质量 “特别措施”。此外,我们已经支持了全球所有行业的数百个企业复苏和重组情况。这些努力使我们能够确定一些我们认为值得分享的教训:

1.标志着对高层转型的真正承诺

转型最重要的起点,也是成功的最佳预测者,是拥有一个首席执行官和其他高级领导世卫组织认识到,只有新的方法才能显著和可持续地提高医院的绩效。来自其他行政人员的领导,包括医疗和护理主管,对于向临床工作人员表明组织致力于解决长期存在的问题和挫折的水平是至关重要的,并且,理想情况下, 听到员工也有类似的改变欲望。例如,在 A & E 面临严峻挑战的一家医院,行政长官在地板上行走,包括在晚上, 获得问题的第一手经验,并直接与员工接触以了解他们的观点。

2.清晰而引人注目的变化故事

简单地传达需要弥补财政缺口或解决监管机构提出的一系列具体问题,不会引起员工的有意义的回应,他们可能已经感到筋疲力尽。领导团队需要优先考虑时间描述他们的长期愿望(地平线 3),与他们的员工一起测试和完善它,并确保医院董事会是一致的。根据我们的经验,这通常包括首席执行官在恢复计划开始的两周内撰写初稿,从高级管理团队获得反馈和投入,完善草案, 然后通过一系列简报和许多其他渠道与员工分享 -- 无论什么对组织最有效。随着时间的推移,信息应该在整个组织中被重复和强化,以便每个员工都能听到 (即使不总是直接来自首席执行官) 并理解他们如何为实现愿望做出贡献。大多数成功的故事不仅讲述了未来的愿景,还概述了对病人、工作人员、组织和更广泛的社会的益处。

3.增加组织的新陈代谢率

一旦领导者清楚地传达了变化的故事,他们可能会倾向于将责任委托给负责提供定期更新的指导委员会或项目管理办公室 (PMO)。我们的经验是,建立一种不同类型的基础设施是值得的,其作用是尽量减少报告,转而关注快速决策基于每周与那些领导计划的人的面对面对话,以确保他们在交付的轨道上,如果没有,任何障碍都会被解决。这种由首席转型官 (CTO) 监管的转型办公室相对于大多数 PMOs 有三个主要优势:

  • 通过严格和高效的会议时间表加快步伐 -- 这为改进提供了鼓点,在早期建立势头和能量,并创造了一种变革将真正发生的信念。
  • 整个组织、所有部门和所有改进计划的更大透明度。这超出了典型的 PMO 式跟踪,在这种跟踪中,数据被吸收,但通常不被广泛共享。取而代之的是,至少每周分析和分享主动性水平的度量 (过程和结果测量),并且每个主动性的进展都是根据商定的里程碑和目标来衡量的。如果做得好,这将是 horizons 2 和 3 所要求的临床、运营和财务透明度的基础。
  • 通过将计划的所有权分配给团队和特定的个人来设计和交付这些计划,使责任更加清晰。TO 的责任是挑战和指导团队和个人交付计划 -- 例如,通过询问 “什么可以这样做,以确保这种培训?”和“ 帮你需要什么吗?”

我们的经验是,员工欢迎一个通过提高速度、透明度和问责制来增加价值的过程,这种方式感觉不同于他们以前在 PMO 的经历。

4.设立一名首席技术官,他行使行政长官的权力

管理恢复计划或整个组织的转型是一项要求很高的全职行政级别的工作。它需要由有权力将组织推向全部潜力的人来填补。

首席技术官 (或同等角色) 实际上是一个额外的执行团队成员,其工作是挑战、质疑、哄骗、并提供赞扬和认可,以引导组织和个人以不同的方式思考和行动,询问 “需要什么才能做到这一点? ”而不是详细说明事情没有发生的原因。因此,首席技术官必须有一个经验、纪律、精力和必要技能的团队,为主要计划提供有针对性的支持,每个团队都有一个特定的所有者和一个详细的, 循证实施计划。最重要的是,首席技术官必须不断推动决策,以创造一种明显的进步感。

许多 PMOs 在流程上很强,但不能或不愿意挑战高级领导,包括执行团队,这可能导致报告和复杂性的增加,而不是节奏的改变。合适的首席技术官有时可以来自组织内部,但通常不会 -- 至少一开始是这样。首席技术官必须充满活力、受到尊重、不怕对抗,并愿意挑战现状。考虑到对保护他们的遗产、确保他们的下一个角色或避免长期的内部政治紧张局势的担忧,要求医院内部的人扮演这个角色是很困难的。在某些情况下,我们能够从我们的重组实践中提供首席技术官,通常是在类似情况下有执行背景的人。

5.了解全面的改进潜力 -- 没有什么是 “不公开的”

大多数目标源于领导和直线经理之间的谈判; 这种方法通常会导致 “沙袋”,人们只会致力于他们确信能够实现的改进水平。为了应对这一趋势,领导者应该要求对医院的全部改进潜力进行清晰、基于事实的分析。例如,手术室的最大理论容量可以被认为是每周 7 天,每天 12 小时或更多,而不是许多信托公司目前使用的使用措施, 通常假设手术室每周只使用 5 天,每天 8 小时,每天都会有一些计划好的取消。因此,尽管许多医院可能认为他们有高水平的场内生产力 (也许 85%), 他们使用的分母通常是每周 30 到 35 小时 (5*8 计划取消的会议)。利用 84 小时 (7*12) 的全部潜力将揭示一个更大的利用改进机会。我们的重组实践发现,在其跨行业的工作中,所取得的影响平均是该组织对潜力注入估计的两到三倍。这种方法在开始时经常会让人感到害怕,但最终会让信托基金探索一整套机会和可能性。

6.解决阻碍组织发展的思维模式和行为

许多组织的表现低于其全部潜力,不是因为结构 disadvantages-e.g。, 昂贵的私人融资计划 (PFI) 或人员和设备的短缺 -- 但这是因为领导层、能力和许多层面的激励措施不一致。目前的有限资金时期非常重视强有力的领导能力和创造力,他们想出了替代的做事方式, 以及改变这些新的工作方式通常所依赖的行为的能力。只有这些问题得到早期明确的解决,而不是只专注于流程和性能指标,这种转变才能充分发挥其潜力。我们遇到的共同心态包括:

  • 优先考虑 “部落” (当地单位) 而不是 “国家” (医院作为一个整体)
  • 太骄傲而不愿寻求帮助
  • 专注于 “消防” 和 “忙碌” 工作
  • 混淆授权和 “委员会管理”
  • 不好意思透露太大的改进潜力
  • 指责外部因素是不可能改变的原因

一个精心设计的恢复阶段可以带来一种心态的转变 -- 设定和拥有远大的抱负,以及面对长期存在的问题和跨越组织边界合作的意愿。例如,召开以角色为榜样的决策会议,让高层管理人员审查他们的日记,以更好地安排他们的时间,可以在整个组织中发出强烈的信号。

7.如果一线员工要拥有这些解决方案,他们必须共同开发这些解决方案

一线员工不仅是那些最有能力解决具体问题的人,也是唯一能够让这种改变发生或阻止它的人。为了促进参与和改变,To 团队应与一线员工密切合作,根据诊断中确定的所有领域的机会领域 (即, 质量、生产力、财务和人员),并帮助他们遵循逻辑,一步一步的方法来发展他们的计划来实施改变。

每个倡议都需要对范围、一套优先次序的倡议或行动、实施计划、预期影响、风险评估和缓解计划以及独立的质量影响评估的明确描述, 所有这些都必须得到财务、人力资源和医院董事会的批准。这一过程的结果是一个强有力的转型计划,该计划结合了短期和长期举措,以实现可衡量的财务和运营目标, 而不是一长串粗略估计财务储蓄的想法。

我们发现,为计划的成熟创造一种共同的货币对一线员工和医院董事会都有巨大的价值。在我们支持金融复苏的工作中,我们引入了一个具有六个成熟度级别的框架:

  • L0,最初的想法
  • L1,一个有估计年度影响的激动人心的想法
  • L2,由适当的证据基础和风险评估支持的计划
  • L3,一个详细的、可实施的计划
  • L4,正在按照计划中描述的实施变化
  • L5,通过正式的报告机制验证财务 (或其他) 影响

我们还带来了一个在线报告工具,它创造了透明度,并提供了针对这一框架的每一项倡议进展的实时信息。

8.对创新持开放态度无处不在,特别是在临床操作

相对较低比例的传统 CIPs (成本改善计划) 挑战或改变临床实践。正如《卡特评论》13和 GIRFT (第一次做对) 计划14已经表明,临床实践、供应选择和使用以及患者结果在专业、团队和个人之间差异很大。在这种背景下,我们已经看到对临床实践的建设性挑战在护理质量和财务绩效方面产生了重大改善 (例如,在类似病房的人员配置模式,在临床团队中使用诊断测试, 和临床时间作为专业内工作计划的一部分)。因此,我们坚信有临床专业人员 -- 医生、护士、助产士、理疗师、药剂师等等 -- 在转型团队中,与一线员工进行对话, 并分享他们对临床变异来源的理解,因此转化工作可以有效地解决关键问题。

为了确保平等和合法地挑战临床操作,整个组织必须对变革持开放态度 -- 没有神圣的牛。工作人员经常很快指出他们自己的时间浪费了多少,这表明医院的每个领域都有改进的空间, 所以所有临床和非临床领域都需要审查。这样做并不容易。我们都非常清楚最近的服务变化或既定的工作方式如何为豁免提供理由 (例如,“整形外科假肢最近已经合理化,所以我们不能再去那里了”, “护理人员配备水平已经签署,以符合国家标准”)。然而,挑战的规模需要探索一切,我们发现最好的结果来自不遗余力的意愿。

此外,最成功的组织是开放的形式可能采取的解决方案--例如,在患者的作用可以玩; 反思中的何人病房工作人员充分利用了团队的技能; 以及利用技术。从中获益的创新需要决策者判断时,推动更具创新性的解决方案,而不是寻求采取渐进办法,完善现有的工作方式。我们也有帮助,对趋势的花几个月的努力形成一个完美的,无风险的解决方案之前,同意改变什么, 而采用的思维方式和方法 (借软件开发) 商定的 “最低限度可行的产品” 在一到两个星期,然后测试和完善。

当然,对于医院来说,一些最棘手的问题不能仅靠组织来解决: 重新入院、延迟转移护理以及急救护理需求的增长, 仅举几个例子。相反,医院必须与他们的健康和社会护理伙伴合作,在医院受益之前,为病人和整个系统进行优化。我们已经看到了急症医院创建现场疗养院病房的有效例子,为专家顾问提供了更直接的途径 (例如带有手机号码的服务目录), 或者在前门与全球定位系统合作,帮助提供更多的全系统影响。

9.建设能力和激励以维持转型

对临床和财务绩效的可持续长期影响需要一个广泛的团队,包括临床医生、经理、一线员工和医院高管。该团队的每个成员都需要能力来发挥他们的作用,并确保计划能够产生已确定的影响,提高生产力和护理质量。一个恢复计划可以是对组织面临的技能差距进行诚实评估和实施旨在支持绩效改进的结构化能力建设计划的理想时机 (例如, 如何进行困难但建设性的反馈讨论的实践培训)。

医院的正式激励和非正式后果往往与变革的需要不一致。正式的激励不一定是财务上的; 然而,至关重要的是,个别员工和团队了解良好的外观,定期参与有效的绩效对话, 并获得对他们有意义并被他们重视的认可和奖励。我们发现在所有这三个领域中经常存在问题 -- 角色不明确或不明确; 反馈是不常见的、无组织的和没有建设性的; 优秀的工作没有得到应有的认可 (或者员工觉得有固定的信用额度可以循环使用,这可能会抑制合作)。

10.腾出时间和空间来反思作为领导社区的学习

在我们支持的几个恢复项目中,我们与执行团队合作,为医院的前 100 名领导设计和促进全天活动。这些事件的目的是帮助领导者反思本文中描述的一些变化的影响,并决定他们希望如何推进转型,以便他们可以嵌入一些变化。在他们的管理模式中,使这些变化变得像往常一样。通过引进来自其他部门 (如军事和体育) 的演讲者,分享领导力方面的经验教训, 我们引发了关于如何改变领导模式和行为以支持改进文化的讨论。

我们还利用我们组织健康指数测量工具文化和管理做法, 创建一个基地帮助领导者做出重要判决如何改变医院的管理,将其作为一个灵活的组织方面。我们的全球数据库的结果表明,主要管理措施的灵活性有明确的作用,从上而下的创新,并且能够捕捉到外部的观点。

关于快速恢复可以实现的一个例子,请参见案例研究 “中央曼彻斯特大学医院国民健康服务基金会信托发现快速恢复的全部潜力”。

案例研究: 曼彻斯特中央大学医院国民健康服务基金会信托基金发现了快速康复的全部潜力

曼彻斯特大学医院的 NHS 信托基金会 (CMFT) 是英国最大的急性相信,有 1,200 张病床,超过 12,000 名员工,而收入超过 £ 9.5亿。在 2016/17 年度,CMFT 面临更艰难的挑战: 将有 £ 8500万基本赤字,除非大幅度提高了。

为了应对这一财务挑战,CMFT 启动了一项内部复苏/周转方案。强烈恢复方案包括:

  • 向领导提出内部周转挑战,并让所有员工参与进来通过领导简报会 (截至 2016年1月) 和视频剪辑,所有工作人员都可以访问。这些解释了挑战的规模和回归财务可持续性的核心重点领域。大力强调对患者的益处和对工作人员的支持被定位为周转通信方案中的 “金线”。
  • 使用 NHSI FIP 计划 “涡轮提升” 的内部变革方案的重点和速度在领导人意识到 2月底/2016年3月的势头不足之后。密集的, FIP 方案的外部资源性质将更多的注意力集中在推动计划交付和确保业务实践的切实变化被 “超越界限” 并嵌入组织中。
  • 持续不断的挑战,各级的进展,包括执行同事、部门领导团队和负责关键公司工作流程的人员。目标是灌输这样一种纪律,即只有向医院董事会报告,交付进度才能被识别; 报告必须清楚地将在相关收入或成本项目上取得的结果联系起来。

这一努力在许多方面带来了好处:

  • 改进的 CMFT 财务绩效从 8500万 2016/17 英镑的无行动赤字到 56 英镑的年终赤字。 600万盈余 (包括 20。 500万核心 STF (可持续发展和转型基金) 和。 700万额外 STF),在财政年度结束时超过 2016/17 控制总额 2200万英镑。
  • 确保金融交付的环境发生变化,部分利用内部周转方法的纪律,也利用提高的临床领导和高级财务能力,并得到更广泛的组织发展计划的支持。

不能恢复

当一家医院走出恢复阶段时 -- 最有可能是通过采取一些真正的转型举措 (例如,重新思考门诊病人模式,将产科路径数字化), 焦点从眼前的短期目标转向长期的愿望。这一转变涉及操作模式的根本改变,包括临床路径。收获创新的回报需要领导层优先考虑创新并尝试新的实践,而不需要等待共识的建立 (例如,通过变化的快速原型)。

如果恢复阶段是痛苦的,或者让员工感到疲惫或士气低落,获得这种水平的创造力和创新将是困难的。这就是为什么恢复阶段必须着眼于长期愿望,在短期绩效中进行小的权衡,以实现长期转型。

***

做得好,我们相信恢复阶段可以作为催化剂 -- 或颠簸 -- 将医院推向一个更敏捷的运营模式和文化,一个基于分布式领导的模式, 随着一些在复苏期间实施的做法成为可以建立的平台。在许多方面,这可以追溯到服务线管理的工具包和实践,这是我们几年前帮助开发的。也许当时缺少的是紧迫感和变革的理由, 以及意识到文化和心态的转变必须有多深远,才能将决策权下放给服务级别。

在我们看来,风险现在非常高 -- 士气和善意正在侵蚀,它们将难以重建。因此,现在迫切需要摆脱周转陷阱,并通过建造 horizons 2 (临床和操作改造) 的元素,在隧道的尽头为工作人员提供照明和 3 (持续改进和组织敏捷性) 在恢复阶段。

作者要感谢 Ursula Lehnert 和 John Drew 对本文的重大贡献。

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