以合适的成本为合适的人提供合适的护理: 罗恩 · 沃尔斯访谈

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从表面上看,问题很简单: 以合适的成本为合适的人提供合适的护理 -- 但是任何在这个行业工作过的人都知道这要复杂得多。作为我们关注生产率系列的一部分,Brigham Health 首席运营官 Ron Walls 博士讨论了提高医疗保健生产率的机会,以及领导者今天可以采取的改善医疗保健服务的步骤。

免责声明: 所表达的观点和意见是受访者的观点和意见,不一定是麦肯锡和公司的观点和意见。

2017,医疗保健总支出占 18% 的美国经济。我们正在为达到 20% 的 GDP 增长 2027年。许多因素归咎于我们更高的医疗保健支出,但在很大程度上忽视了可怜的保健服务部门的生产力。

这方面的一个例子?2001 至 2016 间,医疗保健服务贡献了美国经济增长的 9% -- 但占净新就业岗位的 29%。换句话说,医疗保健领域的一名新增员工仅提供了普通美国员工所提供的生产力价值的。

从许多指标来看,美国医疗保健服务行业效率低下,也跟不上美国其他服务行业生产率的提高。我们相信,如果我们在提高生产率方面加倍努力,美国的医疗保健系统可以在未来十年累计节省 1.2万亿至 2.3万亿美元。

从表面上看,问题很简单: 以合适的成本为合适的人提供合适的护理 -- 但是任何在这个行业工作过的人都知道这要复杂得多。作为我们的生产力,我们探索的机会来提高生产力以及在各级领导人医疗保健可到今天要抓住这些机会。在今天的节目,麦肯锡合伙人、普加 Kumar 医师是由罗恩 · 幕墙、 MD 、伯明翰的健康。

接下来是他们评论的编辑版本。

Pooja Kumar:今天,布里格姆健康公司的执行副总裁兼首席运营官罗恩 · 沃尔斯博士和我一起讨论了他作为一家主要医院运营商的观点。罗恩,非常感谢你今天加入我。

我要问一个不相关的问题,那就是我想让你回放你是如何进入医学的故事。

罗恩 · 沃尔斯博士:当我还是个大学生的时候,我学的是数学和计算机科学,我的目标是攻读 MBA 并思考计算机的商业应用。从我在不列颠哥伦比亚省北部长大的小镇到温哥华,我碰巧坐了很长一段车,试图和一个我不认识的人在大学的第二年找到一套公寓不知道。

他刚刚完成医学院的第一年,他的父亲是我们镇上的两位全科医生之一。在那次 10 小时的汽车旅行中,他和我谈论了医学院。当我在旅行开始时上车时,我正要完成我的第四年。当我出来的时候,我正试图弄清楚在一年内拿走我所有先决条件的后勤工作。

我想,“我会申请一次,如果我进去了,我就去。如果我不能进去,我就不会再申请了; 我会继续计划 A。“我进了医学院,然后离开了。

Pooja:看看你今天在哪里。罗恩,在你看来,为什么医疗保健行业一直在努力提高生产率?

罗恩:挑战的一部分是,许多像学术医疗中心这样的大型复杂组织从与社区医院相同的原则开始: 部门数量少,运营相对较小,不太复杂。随着他们的成长,经理的实力和声誉实际上归功于他们的控制范围,而不是他们的能力。

所以,你可以看到这些非常能干的经理管理着几个单位,而你有一个麻烦的单位,所以你把它添加到那个经理中。这个人继续积累这个投资组合,拥有这个投资组合至少和确保投资组合中的每个元素都是优化的一样重要。我认为在所有情况下,我们都没有真正关注如何让这些单位中的每一个都运转良好。

Pooja:你认为生产力问题能解决多少,特别是通过学术医疗中心和系统中的其他中心?

罗恩:学术医疗中心可能是解决这些问题的最佳位置,因为我们喜欢做分析,我们喜欢处理数据,我们喜欢测量结果, 我们喜欢达到可衡量的结果。如果一个 AMC [学术医疗中心] 能够真正专注于它需要做什么来变得更好,它可能拥有在这方面取得成功的最佳环境。

Pooja:鉴于资产管理公司尤其独特,我想标准甚至更高?

罗恩:是的。我们有义务推进护理并提供所有这些先进的专家护理,但要在日益基于价值和要求越来越高的环境中做到这一点。我认为在某些领域我们非常非常擅长,而在其他领域则不太擅长。现在它必须成为我们所有人的主要焦点。

Pooja:在你看来,你认为资产管理公司为了实现一个更有成效的卫生系统必须解决的两三个最大的差距是什么?

罗恩:我认为,最大的差距是生产力效率、收入、利润和使命之间的冲突。我认为,我们有一个方便的借口来看使命并说,“我们在这里是为了更大的利益。我们在这里照顾人们,我们在这里做研究,推进知识,培训下一代。我们不必如此,或者我们不应该像那些不在那里执行任务的人那样高效。"我只是认为这是完全错误的看待方式。

Pooja:你会如何建议你的同龄人开始就此展开对话?因为我认为你提出的观点是至关重要的,这一直是头条新闻。你知道,“我们专注于任务,我们都是关于任务的。”你会如何提出这一点?

罗恩:我认为你不必把它们分解。事实上,我认为它们很好地结合在一起。当我四年前担任这个角色时,我们遇到了一些真正的财务和运营挑战。我们的资产负债表有点薄弱; 我们的运营不是非常有效。这将我们的任务置于危险之中。这有可能失去我们拥有我们都相信的丰富使命所需的资源。在与各个部门的交谈中,我去了每个部门,不仅会见了主席和领导,还会见了各个部门、全体教员,并告诉了他们真相。

“这就是我们所在的地方。如果我们想成为一个真正富有成效、健康的企业,能够满足我们共同的所有使命需求,我们必须做得更好。我们现在必须做得更好,我们必须为未来奠定基础。"在某些层面上,它可能过于注重财务或运营,但在更大的层面上,我认为人们明白了。[传达的信息是] 如果我们做得不好,我们就不能做我们想做的事情。

Pooja:听起来你已经开始了这次旅行。你谈了一点你的谈话。我想象更多的是和你组织中的主席和其他领导、经理在一起。你认为生产力的概念如何转化为前线 -- 也许更多的初级经理,但也是前线医护人员的?

罗恩:就像在任何其他操作中一样。如果你不能设定一个方向和行为模式,让每个人都觉得他们一直在为一个共同的目标而努力,那么我认为任何一个都行不通。所以,这与高级经理、初级经理或一线员工无关; 这是关于所有这些人的。我们所做的一件让我们获得了真正成功的事情是,我们创建了一个名为 “主动资产管理” 的项目,该项目让一群高级领导围坐在一张桌子旁,其中包括六把椅子和两把副主席椅子每周三一个小时,我们观察组织的表现。我们看看它上周表现如何,我们看看它本周表现如何,下周以及下周将如何。

这让每个人都清楚地了解出现了什么样的可操作的项目,然后他们可以出去和他们的团队一起改进。当这些团队看到、测量和听到这些改进时,每个人都很兴奋,整件事都在一起。已经延伸到一线员工。

Pooja:这是伟大的。其中一个问题是我们有时在业界是你努力的开始,然后过滤掉。我很想知道我们其实可以考虑保持努力,围绕这一主题。

罗恩:人们创造了这个燃烧的平台概念,每个人或很多人都认为这是变革的必要条件。问题是当平台火熄灭时,热情也熄灭了。我们真正关注的事情之一是我们的长期目标是什么?如果你的长期目标是更好,重建你的资产负债表,更有效地运作,创造更高的利润,能够将更多的利润用于任务工作: 如果这些是长期目标,那么你永远不会真正达到它们的终点。

你可以达到里程碑,里程碑是令人兴奋的。我让人们重新振作起来,迎接下一个里程碑。但我认为,当你创造了太多的危机心态或燃烧的平台心态时,人们开始觉得他们已经躲过了危机,他们可以后退。我认为这阻碍了组织的发展。

Pooja:我们如何真正推动这样的事情,而不是危机在这里,危机避免了,危机在这里,危机避免了?

罗恩:我想也是令人厌倦的不断改进的文化的人。这使人感到厌倦,不管他们做什么,他们必须做更多的工作。我觉得有什么东西在燃烧的平台和持续改进,当有人觉得他们真正走向的东西,他们越走越远的每一天, 或每周或每月或每项措施。

Pooja:太好了。当你思考你今天如何思考生产力和你的角色,以及你组织中的一线员工如何思考生产力时,这些事情有什么不同吗?

罗恩:我认为有很大的不同,因为我们是通过两个不同的镜头看待同一件事。在高级管理层,我们关注生产率,衡量生产率,并思考生产率如何影响我们的绩效。在前线,他们在考虑效率。是什么帮助他们度过了一天?例如,如果你想到一个在实践中的医生,我们倾向于期望医生和他或她周围的所有人更加努力地工作,做得更多, 去看更多的病人。

事实上,我们应该做的是和他们坐在一起说,“什么毁了你的一天?是什么让你效率低下? “当我们在医疗保健方面降低成本时,我们通常会考虑最低的共同点,即那些不做直接病人护理或补充到直接病人护理的人。

正是这些人使供应商能够真正做到他们能做的事情。因此,从我们高层的角度来看,我们正在考虑生产力亚搏体育下载链接和利润的产生,或效率,或高患者满意度或高质量。我们正在考虑所有这些。在前线,他们有这些考虑,但我认为这真的是关于效率的。它是关于,“我怎样才能在没有所有这些干扰和系统通常为我造成的干扰的情况下做好我所做的事情? “为此,我们必须对他们负责。

Pooja:你知道,我和我的一些同事谈论的一件事是,在医疗保健的许多部分,基本底盘没有改变, 但是我们只是增加了越来越多的底盘。所以初级保健就是一个例子,对,如果你看看 50 年前,在那个医生的办公室里,与病人和医生的互动正在发生。

如果你现在看,同样的交互正在发生,可能更短的时间内,但基本的底盘是存在的。你认为那里有一个基本的解锁吗?或者你认为,你知道,我们只需要以不同的方式考虑医疗保健?

罗恩:例如,我们在医疗保健方面面临的挑战之一是,我们拥有这些内在的信念,从医生或患者的角度来看,这些信念是不可剥夺的。所以,我们倾向于认为我们可以改变那个不可分割的部分,但是我们不能触及它。直到我们能以不同的方式思考我们是如何做的 -- 你说的是初级保健 -- 高血压的长期管理、血脂的长期管理、糖尿病以及所有这些情况。在处理整体健康的同时,思考我们如何处理心理健康问题和行为问题。因为这都是一回事。除非我们能对此有不同的想法,否则我认为我们不能以一种能让我们有效的方式迭代。我们可以比过去更有效,但实际上我们永远不会有效。

Pooja:如果你退后一步,想想布里格姆所做的一切和你在这里领导的一切, 对于 Brigham Health 在提高生产率方面取得的成就,你最自豪的是什么?

罗恩:几分钟前我提到了积极的资产管理,我认为这是迄今为止我最自豪的事情。因为它把我们作为一个团队聚集在一起,让我们能够真正应对我们以前从未真正能够有效和集体应对的挑战性问题。

在过去的四年里,我们的净利润同比增长了 50% 以上。我们的运营水平与以前大不相同。通过在床边和整个手术过程中更加有效,我们能够在不增加成本的情况下增长。我认为,这给了人们一种真正的自豪感,成为一个获胜的团队。

Pooja:这是一个很好的证明。罗恩,我想问你一点关于资本和资本投资的问题,这是过去十年医疗保健的另一个主题,在这个系统中意义重大, 就像全国其他系统一样。像你和你的同行这样的医院高管应该如何看待生产力背景下的大型资本技术投资?

罗恩:这真的很难,因为大多数医院的大多数医疗保健系统的运营利润都很低,试图找出如何利用大的东西确实很有挑战性。如果那件真正的大事有如此明显的优点,以至于必须去做,例如,去一个单一的综合电子记录有如此明显的优点,我想你会找到一种方法。

然而,当它是别的东西时,可能会推动许多创新或改变病人的体验, 但很难衡量这对资本回报的真正影响,这变得更加困难。

我们在创新方面可以做很多事情,从病人如何进入诊所,如何进行诊所,一直到回家。很难找到资本,因为投资回报不太容易提前确定。你必须做好失败的准备,医疗保健作为一个规避风险的行业并没有做好失败的准备。

Pooja:如果你以资本设备供应商为例,你会是什么样子?

罗恩:我可以看到一个未来,我们的知识产权和知识,比如大数据和人工智能对图像的解读,可以与平台交付人员、供应商、就如何管理成像而言,创造一种完全不同的患者体验,以及质量和安全方面的解释。

在前端,我们必须能够重建整个患者体验。我们必须考虑病人如何进入我们的系统,他们如何与它互动,我们在网上做了多少,我们自动做了多少,或者当人们办理登机手续时, 我们远程监控他们的程度。我们甚至还没有开始触及它的表面。当你将我们与其他对质量和安全有很高期望的行业 (如航空公司) 进行比较时,我们远远落后。

Pooja:我认为像你这样的几个机构正在进行的另一个辩论是围绕着你是否需要引入外部医疗保健的领导或观点的问题,也许还有其他行业在解决这些问题方面做得更好, 我们如何从中学习?我很想听听你对此的看法。

罗恩:我认为在适当的情况下,从组织之外和医疗保健之外引进人才是非常重要的。例如,三年前,当我们在这里寻找首席财务官时,我特别告诉搜索公司,我想要一个来自医疗保健以外的人。因为我希望有人能完全不同地思考我们如何作为一个企业运作,以及我们如何将金融视为一种战略和管理工具,而不仅仅是一种报告功能, 这通常是医疗保健中的情况。

我们最终得到了一个理想的人,因为他在医疗保健内外都做过,他改变了我们对你问的这类决定的看法,比如我们如何花费资本,评估我们正在进行的事情,看看它们是否真的有我们想要的回报或影响。

Pooja:当你考虑你正在采取的提高生产率的举措时,你是否认为还有一两件事对你特别感兴趣,或者你可能在这个行业的其他地方见过?

罗恩:好吧,我会回来的有效资产管理的时刻,因为我们在这方面的一切真的属于,雨伞。最伟大的有效资产管理是必不可少的负担。我们真的会更好。但是,我们把这一切了,我们已经是很多不同的人的想法,这些想法变得真的主流中如何考虑调整自己做的更好。

它创造了一个环境,在这个环境中,人们觉得有一个框架,他们可以为这个框架做出贡献。这个框架被分成了一些可以理解的区域,所以运营单位看起来和感觉上都像运营单位,我们可以衡量它们。

关键是要有非常复杂的数据报告。所以,人们一周又一周地了解我们所处的位置。我们经历了大量的数据; 它被直观地呈现出来,所以很容易理解。我们现在可以在四五分钟内看到事情并做出决定,这可能会让我们付出代价 (我没有夸大其词) 之前两三个月的委员会或工作组会议只是为了了解问题所在。我们已经看到手术室、 Cath [导管插入术] 实验室和 EP [电子生理学] 内窥镜实验室的改进。我们现在正在研究住院流程,我们也对其产生了非常好的影响。我们已经重新设计了一些基础设施,比如 care continuum management,目的是说,“我们需要在 2019年考虑什么来实现这些变化和功能?"

Pooja:它有一个关键人物方面,我认为你也提出了一个非常重要的数据方面。其中一个问题是你如何将正确的数据真正传递给正确的人?对于你来说,我们实际上是如何收集有意义的数据的。我们如何确保人们正在使用这些数据?

我们最近收到了奥斯卡的 CEO,他谈到了他公司认为,关于使用数据方面的仪表板和获得适当的信息给正确的人。概念之一,他谈到了时间限制的仪表板。我们怎么变得那么未来的数据,我们认识到仪表板可能只有在有关的两个或三个月,然后我们开始了建设未来更重要吗?我有两个问题为你带来的。第一个是我们如何才能把实际转移精神状态的医疗保健,我们能够开始考虑未来可能是,每个工人的想法?第二,需要做些什么来动员所有的数据,这样我们能够制定正确的见解?

罗恩:有两个基本原因人们生产和使用数据,为了避免作出决定,而另一个是作出决定。

当你将数据合成成一种真正可行的格式时,它定义了人们使用这些数据将采取的步骤。如果他们做出了这些改变,并且系统因此进行了修复或自我修正,那么这些仪表板应该会消失。在我们积极的资产管理项目中,我们亲切地称之为本周的调整。因为即使有我们连续 30-40 周每周查看的数据,在第 41 周,有人会说,“我们有没有想过这样看这些数据?"

这将导致几个问题和一个简短的对话,到下周,我们的数据分析小组将对这些数据进行新的展示,回答另一个问题。当我们这样做的时候,我们通常也会停止观察事物,所以总的来说,随着时间的推移,我们正在观察的数据量已经增加了。但是我们已经添加了变得更加可行的数据,并且我们已经删除了不可行的数据。

我认为让人们真正关注我们正在努力做的事情。我们不断回到的主题是,“这可行吗?我们应该怎么做? “例如,我们看看两周后 [手术室] 的时间表是如何制定的,然后我们说,” 看看两周后周三和周四发生了什么。对此我们该怎么办? “这些对话导致了巨大的变化,就像我们从根本上改变了手术块时间的分配方式,因为在周三的会议上发生了这种对话。

Pooja:罗恩,我想退后一步,再次把积极的资产管理作为一个例子。另一方面,在全国的几个卫生系统中,我们甚至不能测量临床 FTE [全职当量], 或者我们最宝贵的资源 -- 医生和其他护理人员 -- 应该分配给他们的工作和看病的时间。你能和我谈谈这种二分法吗?以及实际上解决一些基本问题需要什么?

罗恩:西药学是一个真正的挑战,因为它是我们传统上并没有接受。一切都好像已经取得进展的步伐和每个部门是个人,和椅子会做出正确的决定,有能力满足其学术和教育,临床, 一切都只是工作。现在我们的环境中,一切都是测量外,只有非常粗指标一样,"多少钱?"

必须发生的事情之一 (有些可能会逐渐发生,有些可能会更突然) 只是改变了当今学术医疗中心的学术部门意味着什么?成功是什么样子的?

对我来说,现在的成功是能够满足任务的那些关键部分,并以促进和提高教师水平的方式做到这一点, 这使得教职员工的身体健康,并让他们感到相互的和社区的成功。它也是关于创造一个伟大的病人体验,是组织的一个有效部分,真正使整个组织变得更好。

当我担任主席时,我经常思考我自己的部门以及它是如何运作的,更不用说整个组织了。现在,当然,我正好相反。

Pooja:Ron,医疗保健的优点之一是它的核心是面向病人的业务/使命,正因为如此, 任何卫生系统的成本结构都主要用于劳动力,因为我们应该从根本上接触这个行业的病人。你如何调和医疗保健生产率的概念和医疗保健系统通常是其所在地区最大的雇主的事实?

罗恩:除了政府,我认为我们是我们地区最大的雇主。从这个背景来看,我认为问题不在于你有多少人在做某事,而在于他们实际上在做什么?我们倾向于做的是创造成长的实践。我不一定指病人护理实践,但我指的是成长中的操作实践。当他们长大后,我们看着他们,他们效率很低,我们向他们投入资源。我们不会从根本上改变它们的工作方式。

回到设计的开始,然后说,“我们如何让它真正做到它想要做的事情?与其让它 5% 更好地做它已经在做的事情,不如我们如何让它做它打算做的事情, 你需要什么样的设计特征才能做到这一点?"这是我们必须做的工作,以平衡劳动力、需求和对系统价值的需求。

Pooja:如果我们现在稍微改变一下策略,我想考虑一下你和你作为一名教育家的角色。正如你所说,你职业生涯的很大一部分是在椅子的角色上度过的。在这个角色中,你花了很多时间和住院医生和医科学生在一起。你认为我们需要如何改变我们实际进行培训的方式,以强调生产力的这些概念,这对于系统的可持续发展至关重要?

罗恩:我认为学生、居民和教师必须学会正确的做事方式,正确的合作方式,正确的交流方式,正确的团队成员方式, 把病人放在第一位的正确方法。

我不认为有任何坐下来,而会议的业务效率和效力,然后送他们去工作效率低,系统, 他们只看到在座各位所学习到的东西与他们所看到的是完全不同的。2010,我们重新设计了应急司的工作,因为我们有大量需求的服务,我们没有足够的空间来提供。

通过重新设计系统,我们能够将我们的中间上门就诊时间从 74 分钟降低到 14-16 分钟,并将我们的媒体 Ganey 分数从 30 分提高, 有时根据问题下降到一位数,对于我们的同行组织来说是百分位数。然后我们在那里连续保存了 11 个月。

不是因为我们增加资源。我们只需重新部署和重新设计。我想我们的居民真正看到的机会了解自己也,你可以把你做过的东西,并知道真的很好,你就完全重新设计它。但你必须愿意像撕了整件事,然后重新开始。

现在的居民与我当居民时非常不同,甚至当我当椅子时也是如此。我认为他们在各个层面都更加投入。那简直是一个眼罩-对焦的,"我需要知道什么?什么是医学内容?“现在更多的是关于,” 我在这个世界上的角色是什么?此外,我如何成为有效交付系统的一部分,以及我如何为此做出贡献?"

Pooja:罗恩,你知道在你的角色的首席运营官,你也不知道或没有想象,当你的椅子的部门?

罗恩:当我回想起我担任系主任的时候,我认为最大的好处是投资于你的教师队伍,培养职业和人才, 以及你部门人员的能力,几乎让你自己成为完全无关紧要或多余的主席。这真的会延续到高级管理层,在那里你可以发展和提升其他高级经理

从系主任的角度来看,如果我现在给出建议,或者如果我当主席时得到建议,我会说,“更多地关注医院。你知道,超越你的部门思考,真正强调发展你的员工。因为那些你在你的部门里培养成领导者的人也准备成为医院的领导者。"亚搏体育下载链接

我认为这是我们作为部门主席的使命。我认为,有些人比其他人更喜欢它。我们必须打破一些存在于人们更关注的部门中的狭隘主义,“对我的部门来说,最好的事情是什么?”

有趣的是,最强的课我可能得像是有点的任期限制的左右座椅方面是很重要的。

我认为这是另一个教训: 我们需要像其他行业一样,更定期地更新这些领导职位,并对 “什么时候开始, 中间是什么时候,结束是什么时候?在那段时间里应该完成什么?"

Pooja:非常感谢您抽出时间,罗恩。感谢您今天抽出时间与我们在一起。

有关更好地控制医疗支出的具体机会的更多信息,请参见“美国医疗保健服务的生产率要求。”