以健康为中心的重新设计: 为未来创建付款人组织

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重组可以帮助付款人变得更加灵活和创新 -- 但前提是重新设计要经过严格规划,以帮助实现公司最紧迫的战略要务,并与组织结构的改进相结合健康。

在这个美国医疗保健迅速中断的时代,payor 的高级管理人员一致认为令人信服的战略至关重要。我们的研究证实了这一信念: 在不同行业中,我们发现公司间大约 50% 的绩效差异来自不同的战略姿态。另外 50% 取决于我们所说的组织健康: 一个公司如何协调其员工,如何卓越地执行其战略,以及如何随着时间的推移不断更新自己,以维持其期望的财务和运营结果。良好的组织健康反映了公司的文化、行为和管理实践,所有这些都必须得到正确的组织设计的支持 (例如,其治理、决策和结构)。

鉴于行业逆风,许多 payor 高管正在考虑组织重组,以更好地使他们的业务与其新的战略要务保持一致。虽然重组对许多付款人来说可能确实是必要的,但我们的建议是: “谨慎行事。” 重组本身在不到 10% 的时间内实现了所有目标。1在某些情况下,结果是次优的,因为新的设计是固有的缺陷; 在其他情况下,实现很差。在这两种情况下,一个常见的潜在问题是重新设计聚焦于组织结构图中的线条和方框,并且很大程度上忽略了,或者只是口头上支持组织的健康。然而,我们发现,当严格的组织重新设计与提高组织健康的努力相联系时,公司会变得更加灵活和创新,大大提高他们成功执行战略的能力, 并随着时间的推移创造更多的价值。

这篇文章描述了组织重新设计和组织健康努力是如何交织在一起的。首先,我们关注的是一家公司如何在将组织健康嵌入为核心组件的同时重新设计其组织。然后,我们描述了公司如何选择一套管理实践,这些实践将培养加强组织健康和允许新设计有效工作所需的文化和行为。结果应该是一家最适合实施其战略的公司。我们的方法和见解是基于麦肯锡进行的深入研究,包括其组织健康指数 (OHI) 调查, 其中目前包含来自全球 100万多个组织的经理的 1,000 多份回复。2

组织健康可以实现什么

OHI 调查的结果表明组织健康和广泛的绩效衡量之间有很强的相关性。例如,处于健康行业前 2.2 的公司比不健康的公司获得高于行业平均息税折旧摊销前利润的可能性高倍。他们还实现了股东总回报的三倍 (附件 PDF 中的附件 1)。3所有行业和部门都存在这种相关性 -- 公司越健康,其财务和运营绩效就越高、越持续。

组织健康的差异不仅影响公司之间的绩效,也影响同一公司不同部门的绩效。我们已经进行了对照实验,在这些实验中,我们积极地将组织健康元素融入到一个公司的一些但不是所有部门的绩效改进努力中。绩效和健康计划所产生的影响几乎是绩效计划所产生影响的两倍。

建立灵活的组织

考虑到当前的行业环境,许多付款人认为他们的组织设计已经过时,正在考虑重大重组,这并不奇怪。例如,大多数付款人都知道,他们必须更加关注单个业务部门,并加强关键功能 (网络、信息技术、销售等) 之间的协作。)) 确保他们的支持战略能够与不断变化的业务需求相匹配。他们目前的组织设计使得他们很难做出必要的改变。例如,他们的结构、流程和激励措施阻碍了他们变得更加灵活、更具成本效益和以消费者为中心的能力。

如果你担心你的组织设计已经过时,问问你自己,在附件 2 (附后 PDF) 中列出的症状是否存在于你的公司。如果答案是肯定的,那么您的公司可能缺乏最佳应对行业动荡所需的敏捷性。

如果你决定这一改革是必要的,也许第一个决定你应该是新的组织设计应基于地理部分, 或产品/服务,而不是功能。在很多公司的功能,矩阵组织设计、 P & L 权力并不完全清楚或十分分散,只让 CEO 拥有全部主权。因此,除非在较低的层次上达成完全共识,否则贯穿各领域的决策必须一直浮到最高层。结果往往是非常保守的决策。在一个缓慢移动的市场,这种做法是可控的,甚至是有益的。但在一个行业的复杂和迅速变化的市场动态--一个很好的描述美国医疗保健--它可以影响性能。

在快速变化的行业中,公司通常受益于拥有明确的盈亏责任的组织单位,并受益于给予较低级别的决策权。然而,对于组织单位是否应该基于地理位置、细分市场或产品/服务线而不是功能,没有单一的答案。选择取决于你的战略重点。同样地,关于添加哪些新的组织设计元素的决定必须基于你的战略 imperatives。例如,如果你的公司正在进行可负担性游戏,你可能需要集中更多的功能并建立更多的共享服务组作为降低成本的一种方式。以下六项指导原则可以帮助您确保重组支持您的战略要务并加强您组织的健康:

不要只关注组织结构图。也要关注需要做出什么决定,如何做出这些决定,以及管理者将对什么负责,以及在新的组织中事情将如何运作。仔细考虑你的战略要务,这可能与你的预选要务有很大不同。新的组织设计应该以激光为重点,使你的公司能够满足这些要求。

严格开发和评估多种选择这样你就可以确定最优的组织设计模型。许多公司狭隘地关注当前的痛点 (现有组织设计中减缓事情发展的令人沮丧的因素), 所以他们开发了一种新的设计来解决这些问题,但无意中创造了新的痛点。首先关注新组织未来的战略要求要明智得多 -- 正是它需要做什么和交付什么。您可以将此信息用作优化新设计的 “真北” 罗盘。

驱动自上而下和自下而上的设计。如果你让一些高管 “总体规划” 新的组织设计,他们几乎肯定会把一些细节弄错。此外,必须实施设计的人将缺乏对设计的理解和所有权,这极大地增加了实施失败的风险。然而,一个纯粹的自下而上的方法会导致不一致、冗余和更高的成本。诀窍是通过使用自上而下和自下而上的组合方法来找到正确的平衡。

管理变更。重组对公司来说可能是一个重大的 “解冻” 事件。明智地执行,这是一个理想的时间来同时和实质性地改善组织健康。因此,新的设计应该改变人们的工作方式,他们在哪里花费时间,如何做出决定,以及如何交付绩效。除非你也能改变人们的行为和潜在的心态,否则仅仅改变界限和盒子不会有真正的影响, 这通常需要你帮助他们建立能力,并为他们提供激励措施来加强预期的变化。在重组过程中,确保你经常一致地使用清晰、引人注目的叙述或 “改变故事” 来帮助组织各级人员团结和激励。此外,确保将正式领导人和非正式变革推动者定位在各个层面,以加速这项工作。

定义度量评估短期和长期的表现和健康。确保公司整体、公司内的每个组织单位以及每个级别的所有关键经理都有一套明确的目标。然后,定义将评估所取得结果的性能和运行状况指标。使用这些指标来确保一致性和问责制。如果任何单位 (或任何人) 没有交付,迅速干预并进行适当的航向修正。

快速移动。即使是最好的改变努力也会让人们不安,延长这个过程也不会有任何收获。最佳实践工具和技术可以加速协同设计过程、过渡规划和实施。(要更仔细地了解这样一个工具,请参见下面的侧边栏。)yabo2019体育下载

按照这些原则,公司可以确保其组织设计是一个不错的选择,为其战略需要。例如,许多当今最成功的全球消费品公司的结构,使其营销资源分散 (使其贴近消费者的营销人才), 但他们也有集中 “英才中心” 的规模经济和技术领域是重要的。这种结构使该公司开发和销售一系列扎实,创新的品牌,让他们在竞争中领先了。

建立一个健康的组织

也许重新设计最难的部分是确保新结构促进 -- 而不是阻碍 -- 组织健康。挑战出现的部分原因是,很少有高管知道如何衡量或管理他们公司的健康状况。

为了帮助他们这样做,麦肯锡开发了 OHI。该工具评估了 9 个核心领域的 37 个管理实践 (展示 3)。根据我们的经验,没有一家公司能够在所有 37 个实践中表现出色 -- 试图这样做会导致整体平庸。相反,高绩效的公司专注于少数关键实践,这些实践作为一个成功的 “秘诀” 一起工作,以创建一个连贯、有效的管理系统,完全支持组织的战略要务。他们的目标是在所有 37 个实践中 “足够好”,但只在少数几个实践中表现出色 (通常只有 10 个)。

我们发现获胜的食谱分为四个不同的原型,每一个都反映了关于价值创造和组织成功的不同核心信念 (展示 4)。根据我们的经验,与这四种原型中的任何一种紧密匹配的公司,其健康和持续强劲绩效的可能性是其他公司的五倍。

理解原型

领导驱动型组织专注于激励、发展和授权伟大的领导者。他们强调吸引和激励有前途的人才的实践,同时也提供了一系列 “边干边学” 的职业机会。这些公司将高水平的授权与同样强有力的问责制结合在一起。

对于付款人来说,这种方法通常转化为拥有具有独立损益责任的大部分自治业务单位或区域。强有力的领导是区域和公司层面的优先事项。高级管理人员花费多达一半的时间来指导、激励、指导和部署高层领导人才。

市场焦点组织专注于开发产品和服务的独特组合,以及强大的品牌认知度和客户忠诚度。为了做到这一点,他们对他们的客户和竞争对手有了深刻的见解,并对新产品的想法 (包括来自外部的想法) 保持开放的态度。这些公司擅长营销、分销和定价。

对于付款人来说,这种方法需要细分客户并理解每个细分市场的需求和需求的能力 (即使客户不能充分表达他们的需求)。付款人还必须对竞争性产品的积累有一个准确的评估,有开发创新产品的意愿, 以及卓越的定价 (基于将精细的财务管理与州和联邦定价指南以及客户愿意支付的费用的深刻知识联系起来的能力)。

执行边缘组织有一个清晰、完善的产品和市场战略,并且他们擅长于与之对抗。这些公司专注于质量、效率和生产力。他们充分利用员工的潜力,尤其是那些最接近价值交付的员工,对他们的工作和工作方式进行定期、渐进的改进。

对于付款人来说,这种方法通常转化为对通过强大的索赔处理和信息技术能力实现的效率的关注。为了确保持续改进,付款人在每次管理会议上审查绩效指标,创建正式的结构来从组织的较低级别提出想法,并确保成就文化和健康的内部竞争力。

知识核心组织拥有必要的才能和知识来提供独特的专业知识和建议 (通常是在特定项目上)。这些公司通过获取最优秀的人才而获得成功; 然后他们利用奖励和认可来激励人们,并将每个人分配给他们独特适合的角色和项目。

很少有付款人可能在企业层面遵循这种方法,但是一些付款人的职能可以采用知识核心的亚文化。例如,这种方法可以帮助精算职能部门更好地管理风险,实现卓越的定价。知识核心方法也适用于追求纵向一体化的付款人获得的医生群体。(有关在同一家公司内使用两个原型所需的更多信息,请参见 132 页的侧栏。)

选择成功的秘诀

在所有行业中,公司都可以使用这些原型中的任何一个来取得成功。然而,我们的经验表明,通常一些原型在特定行业比其他行业更常见。例如,历史上,大多数付款人都努力通过执行优势或领导驱动的方法来实现独特性。执行边缘付款人通过服务质量和效率 (例如,低管理费用、熟练的索赔流程、快速的呼叫解决时间) 寻求竞争差异化。在领导驱动的付款人中,相对自主的业务单位被期望实现独立的目标。

我们相信,随着医疗景观演变,许多支付者可能受益于通过市场的重点工程。正从 B2B B2C 的市场,并日益多样化的客户基础,是需要支付者更深刻地了解客户需要的部分, 具有强烈的外部趋势的把握和政府规章。以满足他们最重要的客户群体,支付者必须使用了对消费者的创新产品和服务,设计的供应商网络,并提高自己的沟通技巧。同时,他们将不得不了解,并能应对,其竞争对手的迅速发展的战略。许多的这些技巧和程序可能是新的支付者。其他人可能目前在口袋的组织,但很快就所需的规模。使转变实施边缘或领导的原型以市场为主的原型是不容易,但可以做的公司标识的管理做法,最需要的变化。(欲了解更多有关这个类型的转变可以见侧栏上第 134 页。)亚搏体育下载链接

当然,并非所有支付者可能要改以市场为重点的原型。选择您喜欢的原型,我们建议您考虑如下标准:

与未来竞争战略保持一致。你想有所了解的原型将支持您的业务目标和竞争战略前进 (例如,交流重点,独特的护理管理能力)。

领导偏好和能力。反思你的高级团队成员的不同经历、优势和偏见。他们都应该在原型的选择中发挥作用。

目前的优势。如果你的公司目前有强大的组织实践,那么在建立原型时,建立它们可能比瞄准新的实践更容易。然而,不要假设你对你公司的优势有一个准确的理解。根据我们的经验,高级团队对其组织健康状况的评估通常与前线发生的情况有很大不同 (高级团队往往更乐观)。为了更现实地了解贵公司的优势和改进机会,请使用客观的工具,如 OHI。

当正确地交织在一起,提高组织设计与组织健康可以给公司更能迅速适应不断变化的环境。组织单位将能够更有效地进行更密切的合作和协作,及其高级管理人员将有适当的平衡的重点和带宽的建立和实施新的战略。虽然组织设计与组织卫生工作是不容易的,他们是至关重要的支付者,要实现对迅速变化的战略需要和执行的挑战美国医疗保健市场的需求。

  1. 有关此声明背后的研究的更多信息,请阅读 2010年12月麦肯锡的报告 Giancarlo Ghislanzoni,Stephen Heidari-Robinson 和 Martin Jermlin,“从计划到实践的组织再设计
  2. 关于 OHI 调查的更多信息可以在附录中找到,该附录从第 147 页开始完整纲要,以及在麦肯锡的组织健康指数网站。
  3. 欲了解更多有关工作保健和性能之间的关系,见 2011年6月麦肯锡的白皮书的卡罗琳 · 艾肯,西蒙 · 布莱克,安德斯 Bruun 尼尔森,伊丽莎白铁杆,斯科特 · 凯勒,玛丽 · 米尼, 加勒特 Ulosevich,卡特,“如何改变本组织的业绩? ”(见 mckinsey.com)。更详细的资料可查询超越绩效: 伟大的组织如何建立最终的竞争优势作者: 麦肯锡董事斯科特 · 凯勒和科林 · 普莱斯 (约翰 · 威利父子公司,2011)。