资深多元化倡导者的教训

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Kaiser Permanente 的前首席执行官描述了使他支持性别多样性的形成经历,并反思了多样性对领导者和组织都有好处的方式。

在 2002年来到 Kaiser Permanente 几个月后,我给我们所有的员工发了一封信,说多样性将是我们的优势之一, 我与我的团队密切合作,建立一套流程来实现这一承诺。我感到自豪的是,今天,公司 59% 的员工是少数民族,大部分员工是女性,公司八个地区中有四个有女性总裁。

一路上,我们有幸赢得了几个多元化奖项,1其他公司的首席执行官经常想知道我们做了什么不同的事情。我告诉他们这主要是关于你发送的信息。例如,假设你在一家新公司开始了一份中层管理工作; 你拿出年度报告,看看高管团队的照片。如果他们中的每一个人都是黑人女性,如果你不符合这个形象,这能告诉你什么是你登上顶峰的机会?公司里有抱负的人看到这一点会气馁。这不仅仅是关于谁在那里开始,因为人们从每次促销活动中获得信息。这也是一个问题,你向谁推进,你庆祝谁?

狂热者的诞生

我在凯撒和其他地方的决策很大程度上取决于我早期的经历。我在 1966年以特许会员的身份加入了全国妇女组织,所以我一直是一个狂热分子。有一种经历真的很突出: 在我高中的时候,我在当地一家银行做职员,处理支票账户。有四位聪明、能干的女性基本上管理着银行。他们建立了流程; 他们打开了金库。他们做了所有的工作。

银行里有几个人的判断和表现不太令人印象深刻,尽管不是所有人都很弱。现在,我知道每个人赚了多少钱,我看到男人比女人挣得多。太疯狂了。所以我告诉女人们,“我得说点什么,” 她们说,“哦,我的上帝,不这对一个女人来说是一份非常好的工作; 我们不想失去这个。闭上你的嘴。”那次经历让我对女性在工作中的能力以及她们面临的不公正有了早期的认识。我开始意识到,你必须改变一个组织的内部规则,在各个层面,创造一种精英统治的感觉,防止无意识或无意识的歧视。

二的法则

我在 Kaiser 所做的是确保所有高级职位 (副总裁和高级职位) 都有三个人作为潜在的继任者在发展, 我的规则是三个中不超过两个具有相同的特征。这不是达到配额的问题; 这个想法是多样性需要在每个人身上得到反映。

这条规则允许我们识别出一些非常强大的候选人,否则他们不会出现在雷达屏幕上。可能是一名女性或少数族裔候选人在个性或性情方面低调,但仔细观察后会非常强势。

当你看到谁在公司得到提升时,通常是有人在经营一个项目,因为他们获得了知名度。但是还有其他伟大的领导人几乎是隐形的,因为他们庆祝其他人; 他们提升了整个团队。我的建议是寻找公司中通常由女性领导的领域,在这些领域,事情进展顺利,没有任何危机。这表明那里有值得培养和合作的人,因为要做到这一点需要同样重要的技能。

不同的领导方式

我认为我们有两种根深蒂固的基本管理风格,男人和女人都有。它不是按性别划分的。但总的来说,女性倾向于通过合作来管理,而男性本能地倾向于扮演一个阿尔法角色 -- 如果你愿意的话,这是一个 “猎人/采集者” 的区别。我自己一开始是阿尔法类型,但随着时间的推移,我和不同风格的女性一起工作后发生了变化。例如,当我在明尼苏达州 HealthPartners 担任首席执行官时,我们有大约 34 个诊所和几家医院,我们决定在明尼阿波利斯市中心建立一个大型诊所。因此,几百名医生和名员工将不得不从四个不同的地点搬到这个大型诊所 -- 基本上是在一个周末。

搬家前一个月左右,我打电话给我的同事说,“给我看看计划; 给我看看策略。 ”她说,“ 我不能。 ”我说,“ 你什么意思?谁会在现场; 谁来管理这个东西?"

她是这样做的: 她把每个部门都带到了新的网站,并带他们走过。她对他们每个人说,“你知道你有什么。你知道你需要做什么。我希望你们每个人都计划好你们的行动,我会给你们任何你们需要的资源。”我想,“ 哇,那绝对行不通。"

但是当时机到来时,没有混乱,没有无政府状态。在那个周末,她完美地转移了多个医疗部门的多人,让他们每个人都监督自己的后勤工作。一直以来,她都在说,“乔治,相信团队进程,相信团队。”

就在那时,我开始问自己,“为什么会这样,为什么对我来说如此陌生? “你必须接受另一种观点,一种更好的解决问题的方法。但是,如果你的组织主要由相同性别、种族或背景的人组成,你将永远看不到它在起作用,也不会获得好处。

这篇文章最初出现在麦肯锡 Insights & Publications

  1. 例如,2011年,我们在多元化公司的前 50 家多元化公司中排名第一,并被多元化 MBA 杂志连续三年评为第一雇主; 2012年, 我们成为第一个进入他们多元化名人堂的人。