儿童医院的新规模势在必行

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最近的趋势正在改变儿童医院的比例方程。然而,每个医院正确的新方法将取决于其需求和战略抱负。

儿童医院在历史上与三个关键要素共享一个战略模型: 对专业能力和儿科专科医师能力的重大投资,在附近地区扩大儿科足迹, 以及与附近成人卫生系统的合作关系 (特别是针对新生儿护理和分娩)。以这种方式建立规模使医院能够更好地满足其扩展社区中儿童的需求。事实上,这种 “瑞士模式” 已经使大多数儿童医院成为大型儿科网络的中心,并使它们能够成功成长, 并让许多实体在更广泛的供应商市场整合的世界中保持独立。亚搏体育下载链接

然而,几个趋势正在改变儿童医院的等式,并为他们创造一套新的问题。例如:

  • 历史上以急性护理为重点的亚科方法是否足以让儿童医院在未来蓬勃发展?
  • 鉴于市场压力,儿童医院如何能够维持或建立继续执行其任务所需的金融引擎和投资能力?
  • 儿童医院如何才能更有效地创造建立独特的临床项目、管理人群和产生尖端研究所需的规模?
  • 儿童医院应该如何看待伙伴关系不断变化的性质及其在保护和维持其为儿童提供最高质量护理的使命方面的作用?

在本文中,我们讨论了为什么规模对儿童医院变得越来越重要,概述了规模变得特别重要的四个领域,并解释了如何 (以及为什么) 儿童医院应该在其战略抱负的背景下发展其规模方法。

日益增长的规模势在必行

直到最近,儿童医院一直与许多塑造美国供应商经济的市场力量隔离开来 -- 部分原因是儿科护理在整体医疗保健支出中所占比例较低, 也是因为支付者和社区倾向于抵制对儿童护理的限制。然而,一些趋势正在挑战儿童医院的增长和利润状况亚搏体育下载链接, 引起人们对他们资助对儿童健康至关重要但不一定产生利润的任务组成部分的能力的担忧 (例如,临床项目开发、研究、教学)。在某些情况下,这些趋势可能要求儿童医院重新思考其独立性。这些趋势包括可能限制某些市场增长或可能增加偿还率压力或消费者支付意愿的因素。

出生率下降。美国的总生育率已经下降到每 1,000 名 15 至 44 岁的女性中生育 62 个孩子,这是自 1909年开始追踪该措施以来的最低水平。1下降的部分原因是首次生育平均年龄的上升。2因此,一些市场的儿科人口没有增加,限制了当地儿童医院的增长。

成人医院对高利润新生儿和儿科服务的持续竞争。尽管出生率下降,但高敏锐性新生儿和儿科能力的建设,特别是新生儿重症监护病房 (nicu),在许多市场上持续存在。例如,在加利福尼亚,30% 至 2004年间,有执照的 NICU 床位数量增加了约 2014,尽管住院活产总数略有下降 (下降不到 1%) 在那段时间。3此外,一些成人医院正在发展专科儿科能力。

医疗补助资金的压力。新政府表示希望 “最大限度地提高各州管理医疗补助的灵活性,使各州能够尝试创新方法,为低收入公民提供医疗保健。”4总体医疗补助资金的变化 (例如,通过废除或修订某些 ACA 条款和/或使用人均上限或整笔赠款) 可以逆转扩张带来的会员收益,并挤压原始注册者剩余的资金。由此产生的州预算压力可能会限制对医疗补助提供者的报销,包括儿童医院。亚搏体育下载链接

医疗保险计划的狭窄网络和分层。麦肯锡美国卫生系统改革中心估计,在 23% 家公共交易所提供的超窄网络计划中,只有 61% 和 2017 的窄网络计划包括使用儿童医院 (典型地, 因为医院的高成本)。5迄今为止,准入限制在很大程度上仅限于交换计划,该计划涵盖了相对较少的儿科生活。尽管没有商业支付者宣布计划将儿童医院排除在团体保险计划的网络之外, 他们中的一些人可能会将交易所视为新产品设计的测试场地,这些新产品设计最终可以用于团体保险计划。

儿童保健消费主义的兴起。父母现在比以往任何时候都可以在医疗保健方面做出选择,并为他们最看重的东西 “购物”。更容易获得关于护理质量和取得的结果的信息,使家庭能够做出明智的医疗保健决策,并接受产品特性、护理场所和治疗选择之间的权衡。要保持领先于消费者压力,需要服务和推广方面的创新。

这些趋势可能会使许多传统的以急症护理为重点的儿童医院的增长更加困难,并降低整体临床利润率。利润压力通常转化为临床项目开发、创新、研究、人口健康管理能力和其他优先事项的资金压力。结论似乎很清楚: 在短期内,儿童医院应该考虑如何建立更有效的规模类型 (从财务和质量的角度) 确保未来的可持续性和影响。

制定规模战略

对于儿童医院来说,制定规模战略要求他们确定自己对未来的期望,考虑各种类型的规模,这些规模可能会让他们实现这些期望, 然后确定什么类型的规模将增加最大的组织价值。

确定对未来的期望

在设定愿望时,儿童医院应该首先决定如何以及在哪里将其对儿童健康的影响集中起来。可以考虑三类期权的范围 (展示 1):

综合社区儿科卫生系统:一家以社区为中心的医院,通过创建一个旨在改善结果和患者体验的综合输送网络来促进儿童健康。这种类型的系统侧重于一个定义明确的,通常是小的地理区域,并把重点放在其临床和人口健康能力上 (通常,不放在研究和教学上)。在许多情况下,它还强调业务效率,以支持向当地居民提供负担得起的医疗服务。

具有研究和高敏锐焦点的区域玩家:一家以研究为中心的医院,旨在为一个更大但仍然离散的地理区域服务。这种类型的儿童医院不仅强调其临床和人口健康能力,还强调其学术实力和研究关系,以鼓励关键临床领域的创新和发现。

国内/国际学术焦点选手:一家以研究为重点的学术医院,既服务于当地市场,又为国内或全球的高需求患者提供专业护理。这种类型的医院通常在许多不同的临床领域推动领先的创新。

对于尚未在上述任何类别中确立自己地位的儿童医院来说,在考虑与规模相关的问题之前,确认一个总体方向是很重要的, 鉴于各类别在重点和优先次序上的显著差异。明确方向是确定成功所需的战略、投资、能力和规模的先决条件。对于一家已经确立了市场地位的儿童医院来说, 抽吸设置应关注如何更好地将自己与其他儿童医院或成人系统区分开来,为相同的地区患者群体服务或提供相同的临床项目。

在所有情况下,愿望都应基于中期时间框架 (例如,五到十年) 和对医院启动能力和财务状况的诚实内部评估。此外,医院必须考虑它需要什么样的额外能力来实现它的愿望,以及它是否有能力获得这些能力。这些因素 -- 所选择的方法、差异化点、所需能力和财务状况 -- 应该为所需规模的类型和数量提供决策信息。

考虑到规模的类型

对于包括儿童医院在内的所有卫生系统来说,规模意味着许多事情 -- 从获得传统规模经济和提高利润所需的最小病人数量 (例如,高效的管理基础设施) 有效地管理支付风险的最小可行规模。6同样,没有单一的正确答案; 不同的愿望需要不同的类型和程度的规模。然而,在所有情况下,规模类型应使儿童医院能够提高其财务效率 (或风险降低),同时确保高质量的护理。

规模可以在四个领域寻求: 临床项目,人口健康,研究和非临床操作。在每种情况下,实现规模可以带来显著的效益 (展示 2)。

然而,建筑规模在四个区域中的任何一个 (选择取决于每个设施的期望) 可以帮助儿童医院达到所需的运营和基础设施效率水平,以帮助抵消当今主要市场压力的影响。

匹配尺度的愿望

一旦一家儿童医院确定了其战略路径,它必须决定实现其愿望所需的规模类型,然后评估投资、能力、以及在这些领域建立规模所需的时间 (展示 3)。根据医院的出发点和愿望, 它可能会决定将主要重点放在其中的一两个领域 (不同类型的儿童医院需要不同规模的重点领域)。

然而,在大多数情况下,临床规模对于产生质量和财务结果是必要的,这将使医院能够追求其他能力和使命。对于一个综合的社区儿科系统来说,临床规模可能不仅需要足够的住院人数来提供高质量的急症护理项目,还需要足够的覆盖生命总数来与付款人进行基于风险的安排。同样关注人口健康的国家/国际参与者需要在所有领域进行扩展 (例如, 他们可能需要获得额外的门诊量,以确保他们能够发展他们在急症护理中已经拥有的人口健康专业知识水平)。对于所有的儿童医院来说,更大的临床规模可以支持良性循环: 它带来的额外收入可以使医院投资于新的能力, 这将使他们能够提高手术效率,允许他们为更多的儿童提供专门的护理。

在医院确定了其战略抱负和成功所需的规模类型后,需要进一步分析以确定建立所需规模的方法。例如,临床规模可以来自额外的战略伙伴关系,一个新的全面的有机增长战略,或更有针对性的以服务为重点的增长举措。准确识别所需规模和医院起始位置之间的差距使得关于如何获得规模的现实讨论成为可能, 特别是在内部建立这种规模是否可行,或者是否需要外部合作伙伴。例如, 想要进行区域研究和高灵敏度模型,但还没有一个强有力的研究项目的医院需要调查该项目当前和理想绩效之间潜在的差异因素。它可能是由多种原因造成的,包括缺乏资金 (来自医院或外部来源),少数患有罕见疾病的患者, 或者缺乏足够数量的研究人员,尤其是那些具有解决日益复杂的研究问题所需的多学科专业知识的研究人员。了解具体原因可以让儿童医院对其填补空白和达到要求的规模的选择进行基于事实的评估。

通过 “新瑞士” 模式构建规模

实现允许儿童医院继续有效竞争并执行其多部分任务的规模水平可能需要大量投资。考虑到他们不同的财务状况,一些儿童医院会发现这种投资比其他医院更难。此外,所有儿童医院要想在未来取得成功,都需要与医疗生态系统中的其他参与者建立更强有力的联系。简而言之,儿童医院需要一个增强的瑞士模式,给他们额外的、更紧密的结构关系。这种新模式可以提供许多好处,包括更大程度地整合患者数量以提高护理质量,汇集资源以减少重复, 以及在人口管理计划中投资和承担风险的能力。

今天市场上出现了几个新瑞士型号的例子,包括:

全国儿童医院和大学医院彩虹婴儿和儿童:2015,这些机构合作成立了先天性心脏合作组织,这样他们就可以在两家医院建立一个联合的、更强大的心脏项目。7

凤凰城儿童医院和圣约瑟夫儿科医院:2011,这些组织在合资模式下合并运营。作为一个单一的经营实体,他们通过利用这两个地点的未用能力,避免了建立新的市场设施的需要 (正如他们一直计划做的那样)。8

儿童医院 (奥马哈) 和内布拉斯加大学医学院:在这种情况下,医院和大学的教员都有自己的儿科专科医师小组。2007,这些团体被合并成一个以儿童为中心的多专业团体。医生团体的结合使得增加教师规模变得更加容易,提供了启动新的儿科服务和培训项目所需的支持。9

今天,几乎所有的儿童医院都渴望建立或从他们的临床项目、人口健康工作以及研究和运营企业中产生更大的影响。新的伙伴关系可以通过提高进步速度和投资回报来帮助他们做到这一点。可以考虑多种合作伙伴,包括本地、区域、国家和国际选择。选择应取决于医院的愿望和它需要填补的缺口,以确保合作伙伴关系达到所需的规模和绩效改进。

为成功建立伙伴关系需要考虑的问题

清楚利益

  • 合作伙伴关系可以提高儿童医院完成其使命和扩大获得高质量护理的能力的具体方式是什么?例如,伙伴关系可以:
    • 通过成本协同和/或慈善努力或赠款批准的更大成功来增加财政实力?
    • 增加患者数量并提高护理质量?
    • 帮助把一流的医生带到医院?推动创新/研究?
    • 填补服务项目缺口,使双方能够通过一个系统提供完整的连续护理,并改善协调?
  • 如果首选合作伙伴是学术组织: 这种合作关系能提高医院衡量结果和创新的能力,并提供获得尖端治疗的机会吗?

考虑相互依赖

  • 关键利益相关者 -- 尤其是医院的医生、监管者、转诊伙伴、付款人和病人 -- 可能如何应对这种伙伴关系?为了回答这个问题,必须考虑额外的问题。
    • 对医生管理、补偿或福利会有影响吗?如果是的话,医生有外逃的风险吗?
    • 监管机构会以减少竞争为由反对合伙吗?
    • 其他医疗保健系统会抵制新实体的市场整合和直接转诊量的增加吗?
    • 其他系统能否通过反垄断诉讼或暂停营业来游说阻止交易?
    • 广泛传播伙伴关系的好处,包括其对护理质量的影响,最好的信息传递策略是什么?
    • 如何在整个过程中让所有关键利益攸关方参与进来,以确保他们的关切得到倾听和解决?

确保平衡和公平的交易结构

  • 伙伴关系结构如何适应每个伙伴的现实和手头的交易?例如:
    • 交易结构的选择范围是什么 (直到并包括完全的合并/整合)?
    • 每个选项的优缺点是什么?
    • 如何划分股权和构建资金流,以确保每个合作伙伴对交易的风险和回报有同等的敞口?
  • 什么样的应急计划,包括潜在的去/不去触发和合作伙伴绩效要求,应该被纳入交易条款?
  • 为了确保各方利益得到公平代表,会议和决策点的日程安排是什么?
  • 谁将在谈判中代表合作伙伴?这些代表在整个过程中会保持一致吗?

精心组织任何新实体的治理

  • 如何在两个实体之间共享治理?
    • 每个合作伙伴组织有多少成员将在新实体或合作组织的理事机构中提供代表?
    • 不同类型的决定需要哪种类型的多数 (例如简单多数或绝对多数) -- 包括退出合伙企业的决定?
  • 伙伴关系以及由此导致的治理变化会影响任何一个伙伴目前与其他卫生系统的辅助关系吗?

已经在当地市场获得临床规模的儿童医院可以考虑与市场外的儿童医院合作是否有意义, 在邻近市场有大量儿科护理存在的成人健康系统,或其他非传统合作伙伴。与其他市场或地区的儿童医院加强合作可能特别有吸引力,因为它将保持儿科作为一个专业的首要地位,与仅将儿童医疗保健视为他们任务的一个组成部分不能。

一旦一家儿童医院将其可能性筛选到一个简短的列表中,它必须根据一系列定量和定性因素优先考虑其潜在合作伙伴。例如,鉴于其市场上的其他儿科和成人健康系统,医院应该决定哪一个合作伙伴将通过临床项目的整合获得最大的影响。同样重要的是,它要评估与每个潜在伙伴更广泛的结构一致性和文化契合度,因为它们是伙伴关系最终成功的关键驱动力。

*

几个趋势使得儿童医院有必要发展更有效的规模水平来实现其使命。这些医院应该评估他们的需求,并确定加强结构伙伴关系是否能帮助他们实现战略抱负。

如果确定了首选合作伙伴,可以采取一些步骤来确保伙伴关系以深思熟虑的方式发展。为了实现这一目标,儿童医院应该问问自己页侧栏中列出的问题。然后,这些问题的答案应该与独立解决方案进行比较,以确保做出正确的决定。

作者要感谢 Ankit Modi 对这篇文章的贡献。

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  8. 斯坦顿 · 鲍伯 · 迈尔的愿景重振了凤凰城儿童医院 (消歧义)。在商业 (大凤凰城)。2011年10月。
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