美国医院的服务线战略

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所有迹象都表明,美国医院的未来将更加专业化。但是从这里到那里并不容易。

全方位服务的综合医院 -- 仍然是美国急症护理服务的支柱 -- 正受到攻击。临床复杂性; 评估质量、服务和成本的绩效透明度的出现; 以及日益增长的竞争强度正在挑战任何医院都可以在广泛的临床服务领域脱颖而出的概念。1考虑一家平均规模的美国医院,大约有 160 张配备人员的床位,平均每天的病人普查约为 100 人。在任何一天,它都可能只接纳少数患有类似疾病的患者。相比之下,目前一批复杂、专注、多专业的心脏、癌症或神经护理机构: 他们每天治疗多达数百名患者。“纯玩” 的专科医院和门诊中心以低成本的结构、有限的复杂性和集中的、高质量的服务也在涌现。像这样的竞争对手正在提高普通急症护理医院的绩效标准,在某些情况下,对它们的可持续性提出了严重的问题。

虽然传统的综合医院不太可能很快消失,但一种新的方法 -- 将临床服务线作为一种组织范式, 就像许多公司通过业务部门组织自己一样 -- 对于许多这样的组织来说,这已经成为一种需要。2专门从事几条服务线路使医院能够在选定的地区建立足够数量的病人,并享受技能和规模的经济。根据我们的经验,向服务路线方向飞跃的医院变得更加富有成效,提高了护理质量,更有效地招募医生,并建立了市场份额。通过制定重点服务线战略,医院也可以限制其在非优先领域的投资,从营销到新技术等领域可以节省开支。如果一些医院在任何个人服务或服务区域组合中不太可能达到最低有效规模,它们甚至可能选择离线设施。

向服务线的过渡不仅仅是在业务规划和战略中引入新的词汇或高级概念。服务线方法的全面实施需要在组织结构、激励计划、医生关系和业务发展以及包括信息技术和人力资源在内的许多支持职能方面进行真正的改变。为了做出明智的决定,强调哪些服务线,医院必须对自己的经济和竞争环境有深刻的理解。

此外,以服务线为导向经营医院需要新的方法来招聘临床人员,使其利益与医院利益相一致,并衡量成功。成功的医院 -- 无论它们是否是非营利机构 -- 都可以获得巨大的质量、成本和服务效益,避免将自己变成专科医院,关闭急诊室, 或者降低他们为社区提供的护理水平。他们也将成为更有效的竞争对手。

这最初出现在麦肯锡季刊

  1. 有关美国医院的传统优势和它们面临的现代挑战的更多信息,请参见 Kurt D. 爱德华 · 格罗特莱文和保罗 · D 芒果,“21世纪美国医院”,mckinseyquarterly.com,2006年8月。
  2. 有关按服务线组织的更多信息,以及美国医院的其他潜在解决方案,请阅读 Kurt D. 格罗特,保罗 · D。芒果和 Saumya S. sutaria,“改造美国医院”,mckinseyquarterly.com,2007年2月。